“Never mistake motion for action。”

——欧内斯特·海明威

引子

中台火了。

在阿里加持和各路江湖大佬的呼应下，在一帮众小弟的热捧下，各种中台及中台衍生品借鸡下蛋，迅速上位：业务中台、数据中台、技术中台、AI中台、安全中台、全渠道中台……

“中台”恍若一剂解决大企业病和加速企业数字化转型的良方，在互联网红利到顶和减员提效的2019年，一时蔚然成风。

笔者多年来一直从事企业信息化平台建设，在2019年上半年接触到中台，经过一年多实践和研究，对中台有了一些认识，希望和大家一起分享和探讨。

中台是谁生的？

大家都知道是阿里提出了中台，但背后的细节也许并不了解。让我们追本溯源，回归一下中台的关键时间点：

2009年，阿里巴巴成立共享事业部，开始建共享服务平台，当时不叫业务中台；

2012年开始建数据平台，当时也不叫数据中台，数据平台在系统架构上处于底层；

2015年4月1日 阿里基于共享服务理念和阿里云计算平台为某大型国企打造的物装电商平台上线，大数据能力通过阿里云数据平台透出，对外提供数据服务；

2015年中 马云带阿里巴巴集团高管拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司supersell，这家公司号称世界上最成功的的移动游戏公司；

2015年12月7日年 阿里集团宣布全面启动集团中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制；

2016年阿里在云栖大会上发布了双中台架构；

2018年开始腾讯、美团、京东、百度、字节跳动陆续跟进，发布各自的中台产品，中台逐渐进入大众视野；

2020年1月，36氪资深作者苏建勋一文《中台，我信了你的邪》发表，引爆对中台的反思。

整个过程，有几个有意思的细节：

1. 中台这个名字的由来？

大家都认为是2018年阿里第一次提出中台的概念，然而事实上是否真的如此呢？近期一篇阿里中台亲历者的文章《数痴才言：数据中台从何而来》还原了历史。

原来，阿里早在2009年搭建共享服务平台，并在2015年上半年为某零售连锁企业成功搭建了电商平台。中台这个名字是阿里和其客户的一次美妙共创，是阿里和其客户一起创造了中台这个概念。当然，在此之前就已经存在微服务和数据平台这样的中台雏形。

可以这么理解这个事情，如果客户和阿里一样叫数据平台则无法和原来的系统解耦，在推进过程中预期的内部阻力会较大，而中台这个概念是原来没有的，中台项目可以独立运作，比较容易在组织内推进。

中台的名字是为了呼应前台和后台，是为了作为一个独立的业务单元而提出的，中台从一开始就不是一个简单的技术问题。

2. 神奇的Supercell

“游戏世界永远不会停歇，supercell有全天候受众，我们应该为每一个玩家提供良好的体验。我们需要一个稳定而强大的技术平台，从第一天起就一直在使用云技术。”

——SuperCell 服务主管Yliharju。

再来看下马云率队拜访的这家游戏公司，几个数字随意感受一下这家公司的牛掰：

• 总部设在芬兰的 Supercell 公司，2010 年创建，是全球发展最迅猛的社交游戏公司之一，目前人数不足300人；
• 从2015年开始，连续三年收入超过20亿美金；
• 2016年6月，腾讯将收购总共占最多约84.3%的Supercell股票，预计总金额为86亿美元，按这个估值计算，每个员工的价值超过3000万美元。
• 以2017年收入计算，该公司2017年人均创收840万美元、人均创造利润336万美元。
• 这家成立仅7年的公司，以“慢工出细活”闻名，截止目前仅推出了5款产品，每款吸金超过10亿美元，《部落冲突》《皇室战争》这两款游戏的收入更是达到百亿美元。

Supercell的采用了一种成为“部落”的组织方式，一个部落就是一个完整的开发团队，通常只有5-6人组成。整个公司由多个部落，而CEO则为部落提供必要的资源。作为Supercell首席执行官，埃卡·潘纳宁（Ilkka Paananen）自称是“整个行业权力最小的CEO”。

公司在游戏正式发布前会进行严格的试运营测试，达不到目标的游戏supercell会毫不犹豫砍掉，每砍掉一个不成功的游戏，都会用香槟酒庆祝。

和大部分游戏公司一样，该公司有一个强大的游戏引擎（游戏平台），包含渲染引擎、物理引擎、碰撞检测系统、音效、脚本引擎、电脑动画、人工智能、网络引擎等开发游戏的核心组件。真是基于这样一个强大的游戏平台，才能支撑这些“部落”团队快速交付和试错。

Supercell 的模式给参加此次拜访的阿里高管们很大的震撼, 在大家反复的心得交流和讨论中, 一个非常重要的问题引起了很多人的反思：信息时代的公司架构到底应该是怎样的？

正是有了这次拜访，才真正让阿里巴巴的领导层有了足够的决心，要将组织架构进行调整。在此次拜访的半年后，集团启动2018年中台战略。

笔者认为，Supercell的成功关键是：

（1）创新驱动的企业文化

企业构建了一个鼓励创新、大胆试错、目标牵引的企业文化氛围，在战略、价值、原则、目标和约束上达成了高度共识。

（2）强大的技术平台

这个技术平台包括AWS云+游戏引擎，平台每天储存多达 10TB 的游戏事件数据，处理多达 450 亿个游戏事件。平台满足了大批量游戏性能、可扩展性和快速增长要求。

（3）敏捷思维

有了强大火力支援(技术平台)，“部落”这种小规模、自组织、跨职能团队充当了游骑兵（轻前端）的角色，作战效力可以说以一敌百，锐不可当。

3. 阿里发布中台战略的初衷是什么？

所谓的“中台”，并不是阿里巴巴首先提出的词语，从字面上理解，中台是居于前台和后台之间，其实在阿里巴巴集团启动中台战略之前，有一个被外界所熟悉的“厚平台，薄应用”架构。这个架构则不得不说最为重要的一个部门——共享事业部。

——摘自钟华《企业IT架构转型之道》

上文提到，中台从一开始就不是一个技术问题，那么它到底是什么，这还得从阿里的共享事业部说起。

早期的阿里有淘宝和天猫两大电商事业部，另外彼时阿里还有一个搜索电商平台一淘。由于部门墙的存在，这几个事业部各自发展，各自拥有独立的电商平台，而每家的电商平台都包含支付、搜索、物流、用户等系统。

2015年，在考察了supersell以后，阿里巴巴为了开启了企业架构调整，核心诉求是通过平台化支撑淘宝、天猫和一淘的前端业务，提供企业级复用能力。

具体措施包括：

（1）业务中台化

前端业务部门可以像搭积木一样调用平台上的产品技术模块，从而快速搭建新业务场景，通过「业务数据化」实现了业务的数字孪生。

（2）数据中台化

打破了不同业务部门之间的烟囱式IT架构，打通了数据孤岛，为「一切数据业务化」打好了基础。

但接下来发生的事情事与愿违，虽然组织架构上共享业务事业部和淘宝天猫平级。但从对业务的理解和业务贡献的体现来说，淘宝和天猫相对共享事业部拥有这更多的话语权，结果就是共享业务事业部在两大业务部门的业务需求下艰难的生存着。到此，共享业务事业部的产生和发展确实与大多数人的期望有着很大的偏差。

图片来源：《企业IT架构转型之道》

高层的架构设计是好的，但组织架构成为制约共享事业部发展的瓶颈。

图片来源：《企业IT架构转型之道》

这时候出现了对于共享业务事业部历史转折的一个举措，集团要求三大电商平台如果要与聚划算平台进行业务对接，必须通过共享业务事业部！

正式有了对接聚划算这个“点睛之指”，使得共享业务事业部有了一个极强的业务抓手，将原本与三大电商业务的对话权不平衡的天平拉到一个相对公平的水平，从而奠定了今天大家所看到的共享业务事业部成了阿里巴巴业务核心平台。

中台是什么？

中台不是一个标准，也缺乏严格的定义。

理解中台有两个上下文，一个是企业战略，也就是业务视角，包括从业务价值链，业务分析和项目组合。一个是IT解决方案，也就是技术视角，包括信息汇集，数据共享和数据治理。

1. 从企业战略看，中台是企业架构

“企业架构是关于理解所有构成企业的不同企业元素，以及这些元素怎样相互关联。”

——The OPEN GROUP

企业实现长期可持续发展的核心能力就是实现企业战略、业务、IT的一致，而企业架构就是战略、业务、IT三者的粘合剂。

（1）企业架构是一个业务和IT对齐的战略执行工具，一种设计、管理、沟通的工具；

（2）企业架构是将组织战略⽬标映射到IT总体⽬标的蓝图设计；

（3）企业架构识别企业当前能力和IT未来应该达到的状态，并实施一系列的计划，使项目团队通过交付达成。

企业架构主要包含业务架构和IT架构两个维度。

业务架构：是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构，它包括业务的：运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

这两部分上接战略，下接项目实施，从此企业架构成为了企业的重要组成部分。

IT架构：

也就是前文所述的解决方案结构。包括指导IT设计，决策IT框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，包括：数据架构、应用架构和技术架构。

业务架构是战略，IT架构是战术。其中应用架构承上启下，一方面承接业务架构的落地，另一方面影响技术选型。

2. 从IT解决方案看，中台就是企业级能力复用平台

“企业级”划定了中台的范围和上下文。

“能力”指定了中台的主要承载对象，能力的抽象解释了各种各样中台的存在。

“复用”定义了中台的核心价值，中台的兴起，使得人们的目光更多的从平台内部，转换到平台对于前台业务的支撑上。

“平台”指标准化组件、模块和工具的集合，对外通过API接口提供共享服务。

平台目的是通过业务拆分来降低系统的复杂性；通过服务共享来提供重用性；通过服务化来达到业务支持的敏捷性；通过统一的数据架构来消除数据交互的屏障。

图片来源：《企业IT架构转型之道》

中台为何而生？

“阿里巴巴的中台支持了集团灵活变阵，如果没有中台，变阵一次，底下的系统要重建一次，这根本无法实现。”

——郭继军

中台要解决的企业痛点是：

1. 技术债

技术债是团队在开发新项目的过程中不得不处理原有系统遗留的各种质量缺陷（还债），而产生缺陷的过程则被称为欠债。技术债包括需求质量问题、文档质量问题、代码质量问题。

这些质量问题就像俄罗斯方块游戏中未填满的空格，有时候我们能通过消层再回填的方式解决（技术重构），有时候我们会忙于应付不断掉落的方块（新的需求）而无暇顾及这些空格。

企业无分大小，只要系统建到一定规模或者数量，时间累积到一定程度，总有“技术债”要还，总有重构的十足理由，那么作为一种架构设计理念去应用中台，未尝不可。

2. 前台和后台脱节

大部分的软件系统都是前后台两层架构：

前台：企业前方市场的管理平台，是企业的终端用户直接使用或交互的系统。比如像微信、QQ、淘宝这样的APP；

后台：企业内部支撑的管理平台，是企业管理核心能力的系统。比如像企业ERP管理平台、企业财务管理平台等系统。

这种划分既是IT架构划分，也是一种职能划分。传统上，后台是面向企业内部的，侧重于企业内部流程支撑和数据支撑，而前台侧重于提供服务界面和客户交互。两者的目标也不尽相同，后台追求的是稳，前台追求的是快。

由于这种目标差异，导致后台逐渐不能满足前台快速响应的要求。前台和后台之间需要一个中间层来充当一个差速齿轮，这个中间层就是中台。

中国古代打仗就有三军的说法。春秋开始是上军、中军、下军，随着时代的演进，为前军、中军、后军所代替。前军是先锋部队；中军是主将统率的部队，也是主力；后军主要担任掩护和警戒任务。这种军事谋略和我们今天前台、中台和后台是一致的。

中军才是主力，中台一开始就不是小打小闹。

3. 大企业病

企业发展到一定程度，组织架构和层级必然不断膨胀扩张。各大事业部下各大部门，就像一个小型组织一样，各占山头，势必会出现屁股决定脑袋的现象。大企业内部各处都是墙——部门墙、业务墙、数据墙。

一些原本可以快速提供的用户服务，却需要多重对接，无法快速拿出产品方案，耗费很大的成本和极长的时间。一个原本可以共用的服务，被不同部门重复建设。

阿里成立共享事业部的初衷正是为了解决部门墙的问题。

中台不是药神

如果一个企业奔着中台做中台，就是死。

——阿里巴巴董事长兼CEO张勇

对于存在技术债、前后台需求不匹配、重复建设的企业，中台是药，但是药三分毒，不能乱吃，更不能看着别人吃药自己也要吃。

阿里中台之所以成功，倚靠的不仅是技术，更是组织变革。但涉及组织变革，便成了敏感话题，许多组织内部山头林立，更有蓝军部队，独立团这样的野战单元，谁也不服谁是常态。

人谁出？谁调用谁？KPI怎么算？怎么评估价值？风险谁来担？中台可能一开始就是深水区。

从务实的角度，很多企业在实施中台战略的时候选择了战术级别的操作，也就是从下往上从数据标准化开始，通过数据治理提升其能力，包括数字化形式管理信息的能力，利用关键指标分析提供有价值的人机交互的能力。这个也就是数据中台目前大行其道的原因，相对业务中台，数据中台更容易标准化。吃药的时候酌情减量才是正解。

1. 不够大就不要上中台

中台是为解决复杂系统而生。规模够大的企业，才会有技术债，才会有多个业务系统，才会有重复建设的问题。

如果你的企业还处在初创和早期阶段（小于12个人），那么微服务架构+敏捷开发就足够应付。

笔者见过极端的案例是企业在没有一个可用系统的情况下，就在考虑建设中台。一开始就把技术平台搭建好，就不需要中台。

2. 不够痛就不要上中台

没有银弹。

阿里巴巴在 2016-2019 年内，进行过 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，均为拉通中台提供了基础。

钟华在书中曾写到：“共享业务事业部”要同时满足淘宝和天猫的业务支持，就算再怎么加班加点，也很难及时周到地满足两大业务部门的业务需求，员工则是有苦说不出，只能默默流泪。

中台是企业级能力复用和数据共享，既然是复用就免不了关停并转、合并同类项，唯有壮士断腕的决心和自上而下的治理，才能突破组织藩篱，为变革提供组织保障。

中台或将涉及企业战略，是一把手事情，缺少管理层赞助是很多企业实施中台失败的主要原因。

结语

中台不只是技术问题，更是一个战略价值落地问题、组织变革管理问题，是一个创新发展决策问题，甚至是企业文化导向问题。

企业在上中台项目之前先要弄清楚中台是什么？企业的目标是什么？痛点在哪里？然后再对症施药。中台绝不是包治百病的药神。

参考文章：

1.《企业IT架构转型之道》 机械工业出版社 钟华编著

2. 《数痴才言：数据中台从何而来》 微信公众号起点云

作者：涛哥，微信公众号：涛哥笔谈。前华为高级产品经理，PPV课数据科学社区发起人，15年以上IT和通信领域，5年B端产品总监，数字化转型实践者，Togaf粉

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