今天开始第三篇，也是很多人需要知道，并直接关系到当前产品价值份量及生命长度，可以发展性预估及具体实施的战略战术打法的问题。

 B端产品的真正价值是什么？大数据？价值链条？利益关系？人脉关系？

声明一下，本文需要以哲学的角度来看。

从有社会开始，就有一批人，一直希望能做到预测未来。他们试了很多种方式，一直到今天，其它都没有停步。虽然这个像是个不可精细化控制的事，但总是有些信息能让一部分人可以通过现有的知识及资料，做到非常的接近。

是的，恰恰在我看来，B端的产品其实就是这样。

相信很多人一直在想阿里为什么如此成功，能做到如此的程度。虽然有非常多不可控的因素在。但在我看来更大的可能性就阿里有一套很有意思的商业体系，能在一个领域内能看清楚目前掌握的领域里未来的一段商业趋势。同时，也一直在用这套方式在向其它更多的领域进军。

而B端市场非常之大，无论是国家的基础行业，军事，政治，基建，医疗，制药，或是教育，能源等都有巨大的可发展的市场。更何况在现在已经比较成熟的领域里，其实还有巨大的空间等待着去挖掘，比方文化产业里的文学创作，或论文市场、电影电视漫画等。

说到这里，市场如此之大，对产品人来说，只要有机会（人力物力及明确的切口）一定也会有番作为。但，怎么做呢？

这个总是还是要回归一个本质的东西，这行业领域内，能看清楚多少；能看清楚的程度，及能合理推理出来的未来所占的价值份量。

这是我的方法：找共同价值节点，每一个共同的价值节点都可能是一个好的切口。

明确后，即开始用上一篇介绍的方式，设计产品形态（具体打法）

从上期，我就做过一个预告，本期的问题其实会与战略是有直接关系的。但有多少人能理解 这一层呢？其实并不多。以我了解的情况。更多的B端的公司BOSS，其实是不希望他下边的产品经理能理解到这层价值。只要其做好自己的人肉工具即可。因为，多一个人知道，可能 在商业上就会多一个潜在的敌人。或是让其占有价值的机会少一分。

那对于B端市场来说。我们要清楚的是什么呢？价值链条？消费能力？动作体系？行业规律？各项指标？或是关键人员的关系？

没错，这些都是。提取有效的垂直行业内的“套路”，整理有效可行的“知识图谱”。B端产品的本质目的是能看清楚这个垂直行业的各种关于利益的关系及运作情况。越能看清楚，越能精细化调整，越能去试验未来。这才是B端产品的价值本质。

而这种事，从来就不是只有微观的。就像物理或化学，任何一点小小的调剂，然后看看结果走向是否满意。其实从很多年前我就已经意识到我们生活的这个社会，已经在有人在不断的试探调剂我们社会的各种方面。尝试改进一些环节，或是调整一下原来链条上的某个部分，让某一方更能获取更大的价值。

（比如：阿里让原来街上丰富多样的街道与商店变得越来越单一，基本上已经让更多人失去了逛街的乐趣，反而愿意在手机上或网站上通过手指划动着看东西。然后阿里在新的商业链条上获得了更巨大的商业价值，虽然是种进步，但也让更多人想往B端市场去争取占有一块行业领域市场而破坏了更多原有的商业体系。）

而这一切的开始就需要B端产品人宏观的看问题：选择什么领域？什么市场？以什么样的方式去找切口？（从哪里找到第一批这个市场领域里的用户？）第一步要达成什么目标？达成了可以为下一步做出什么准备？如何定义标准？

这一切的问题其实就是在制定战略目标，设计战术，执行打法。所以，B端产品，其实从设计之初就是与战略目标紧密相关。而这一切都是上层在设计，下层的执行产品，其实并不需要知道太多。有时，为了让下层产品及竞争对手也不要通过产品知道自己的意图，反而会故意设计一些让人看不懂搞不明白不知道其目的产品功能。而这，本身也是打法，战术的一部分。

所以，做为一个B端的产品人，想要做好产品，最好能看清楚大局，明白当下的产品设计，服务好切入口的用户需要，给他们达成目的体验换取自己能进一步侵袭这个领域 及市场的目的，从而能更好的控制这个局（或是说控制这个领域的生态商业价值结构的布局）。

我问过很多做B端的产品经理，基本上，95%以上的，哪怕是做了2年或是5年的，都说不出其价值在哪。其间还有位应该跟我差不多年纪，在阿里出来的B端产品，还曾经是个负责人，他都无法说清楚B端产品的价值在哪。几次我以为是他故意保守不说，但更多次观察与沟通后，我感觉他可能也就是个大厂出来的螺丝钉，有明确的工作边界，所以思维上也有很大边界。

不过从另外一个角度上说，可能这些所谓的大厂也许并不需要他们理解其B端产品的价值，可能只要他们够听话够按自己的要求做就成了。

所以，这篇文章我写得则是格外的矛盾。因为，从上层来看，应该明确价值的，都 是上层，而下层，最好不要明白。如果招人，这类人也应该是在总监一级，但更多时候，这类公司招人需要的则是市场的人脉关系，或是不太敢放心找一个能看懂大局的人。

商业就是这么的自私。而更多的时候，这类公司本身面试官自己就看不懂，也不具备看这类人的能力。所以，很的面试官在看产品人简历的时候，也非常怕那些比他强及更能知道产品价值的人进入公司。所以，这行的发展也一直受各种因素的干扰，所以真正能发展起来的公司其实则非常之少，这也是我矛盾的多种由来因素~~

我总结了一下这块价值要能达成几个基本项：

1. 合适于B端用户的工具体系，确实能让这类用户感觉 到 自己的业务 价值被 提升了。同时，也值得继续用这个工具。
2. 一定要有个ERP体系，来方便业务推进的时候同时取得业务体系下相关的各一节资源，能让你有看清楚的基础。有时，为了看清楚人，更需要一个CRM的体系。不光是看清楚客户，更多时候 是看清楚客户的客户。
3. 一定要有个知识规律提取的能力，看清楚规律。
4. 一定会为了更大的价值去做环节的调试，也就是做试验，有计划的通过 一节的设计，让价值更大化。而这个价值，一定是建立在多方的基础下的，不过最终获得最大价值的一定是自己，就跟阿里在的。

那至于产品的结构或是生态的结构怎么设计，就因不同的领域及当下的环境来决定了。好产品是会一直随着环境，用的人，这个市场变化而变化的。

好了，下一篇：B端产品有什么发展？及怎么发展？市场有多大？

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#专栏作家#

TomZhu，人人都是产品经理专栏作家。主攻社交和社会心理学。擅长原型设计、需求挖掘，做过ERP、社交和教育产品。不喜欢中国式争论，不喜欢参与胜负之争的所有行为及活动。微信公众号：xz_studio1977。

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