上篇文章讲了我如何看SaaS商业化，规划了发展的4个阶段，第一个阶段是产品摸索。这次分享我是如何做产品摸索的——用结构化思维3步确定切入点。

讲之前我先简单分享下什么是结构化思维，你在生活工作中有没有发现，有些人做事情总是手忙脚乱，解决问题时容易遗漏关键要素，做决策时瞻前顾后，难以割舍，犹豫不决，即使他做了很多思考，到头来还是不能果断的给出自己的结论。

这里可能存在各种原因，但我认为最大的症结在于缺乏结构化思维的习惯。引用一位前辈的话“只要排除所有的可能，剩下的即便无法相信，那也是真相”

举一个例子：如何能够将200ML的水装进100ML的杯子？先声明这不是脑筋急转弯，10秒思考。

想到答案了吗？其实答案不重要，关键是分析过程。把200ML水倒进100ML杯子为什么不行？因为水会流出来，但为什么水会流出来呢？

这就是问题的关键，你可能已经有了许多点的思考，看一下结构化思考的过程：

以个人知识背景为基础，找出问题的关键因素，深入思考每个因素的解决方案，最终得出一个结论——把水冻成冰，再放到100ML杯子里。

用这种方式把隐性思考显性结构化以后，不仅你自己可以很确信的给出结论，其他人看了分析过程也会很明确并信服。

世界很复杂，变化很快，结构化思维可以帮助我们理清现状，给出结论，这个结论就是个人的确信，是一种内生力量，即便面对挑战和困难也能安定和从容，无所畏惧。

下边言归正传，我认为产品摸索有3个关键因素，3个因素分析清楚，切入点就有了。

第一步：分析行业

由于我们的产品是围绕全渠道零售SaaS方案的，所以最近查看了大量行业报告对情况做了一些调研。

手机通讯：

2020年Q1受疫情影响，很多销售门店临时关闭，产线的恢复程度不高导致供给侧紧张，而受收入下降影响，消费者购机欲望也同比降低。

手机行业品牌集中度比较高，头部品牌就是华为、苹果、OV、小米，有规模化的甲方才有规模化乙方。行业属性强，销售业务的标准化程度高，容易树立行业标杆并横向拓展。除了小米有500多家强管控直营店和专卖店，其他基本都是区域经销商的授权专卖店，潜在客户较多。这些经销商的基础设施不完善，容易找到脆弱点，且受销售下滑影响，经销商数字化转型意愿强烈，都在尝试自研或外采系统。

但由于品牌方都是科技企业，自研能力较强，希望通过品牌方自研软件逐渐向下级渗透，外采意愿不强。

生活消费：

疫情对需求弹性低的家庭生活消费品促进很大，也是后疫情时代的增长点，阿里、京东都先后组建了大商超事业群。生活消费的品牌和品类比较分散，供应链的区域化特征明显。

品牌端很少有能力独自拓展线下零售业务，基本都是依靠零售企业，比如：高鑫、永辉、华润、沃尔玛、天福、红旗、家家悦、美宜佳，业态包括超市、商场、便利店等。

这一波产业数字化转型中，生活消费类商超企业是走在前面的，降本增效意愿极其强烈，但自研能力不强，基本都是采用合作模式，比如高鑫大润发、欧尚+阿里，永辉+微信+京东、沃尔玛+京东等，整体触底反弹中。

由于品类分散，行业属性差，个性化需求非常多且复杂，需要有一定行业积累才能支撑。

大家电：

大家电行业主要包括空调、洗衣机、冰箱、电热水器等，疫情期间供应和需求都出现两位数下滑。大家电品类虽然线上化趋势明显，但受限于体验、安装、物流、售后等问题，线下场景非常重要。因为投入大、利润薄、竞争激励的特点，虽然大品牌比较多，但线下零售主要以家电集合店为主，代表是苏宁易购广场、国美电器和五星电器，零售端企业数量比较有限。

大客户较少且基本都有自研系统支撑，外采意愿较低。另外目前大家电市场主要在三四线城市以下，面对的也是低频消费需求，下线市场经销商大都是传统零售商加盟，对于数字化运营的需求相对较低，既有的一些习惯不容易改变。

美妆个护：

品牌意识强，近些年大量本土品牌崛起，虽然规模不大，但都比较有想法，很多在做多渠道零售拓展，潜在客户较多。行业利润比较丰厚，且自研能力差，外采解决方案的意愿比较强烈。行业属性强，销售业务标准化程度高。

随着直播电商崛起，美妆个护线上化趋势明显，品牌独立做线下业态的比较少，基本依靠美妆集合店、商场、百货销售，代表主要是各大商场、丝芙兰、屈臣氏、莎莎等。

服饰箱包+运动户外：

品牌影响力强，顾客基本都会选择在品牌店购买，品牌相关流量占整个行业流量超9成。行业属性比较强，切入后容易树立行业标杆，便于横向拓展。产品利润较高，厂家自研能力弱，外采解决方案意愿强。衣食住行属于刚需品类，市场规模大。

线下业态以品牌专卖店为主，代表品牌是耐克、阿迪、李宁等。

消费升级小家电：

消费升级趋势下，生活质量、健康观念增强，厨卫、家居、个护、健康小家电增长较快，新品类不断涌现，市场潜力巨大。整体利润较高，外采意愿强。

由于品牌影响力低，市场分散，线下主要是商场、百货、超市、集合店业态。主要品牌代表是美的、小米、苏泊尔、智米、九安、戴森、飞科等。潜在客户比较多，但能够独立发展线下业态的厂商不多。

母婴:

品类和服务多样化，市场规模庞大，超过3万亿，但集中度和渗透率差异较大。产品利润高，软件研发能力弱，外采意愿强。另外，线下销售占比也比较大，门店承载了销售、服务、培训、活动等场景，零售端的数字化意愿比较强烈。

代表品牌，惠氏、美素、飞鹤、花王、帮宝适、丽家宝贝、孩子王等，线下业态主要是品牌专卖店、母婴集合店、商场、百货、超市、便利店等。

家居家装:

庞大的市场规模，超过4.5万亿，头部玩家比较少，大部分是中小型客户。对线下的依赖比较强，大量传统门店的数字化转型意愿强烈。

但问题是非标产品多，品类多样化，很难形成行业标准，线下的主要业态是家居卖场和品牌专卖店。头部代表有 居然之家、红星美凯龙、曲美、美克美家、宜家等。

以上罗列了主流的行业，也给出了一些特点，作为SaaS服务商优选标准化程度高，市场规模大，行业利润丰厚的行业切入，如果自身有丰富的行业积累，也可以考虑从擅长的行业切入。

第二步：业务分析

业务分析就是确定SaaS要服务的场景，关系到上游、下游和使用者。每个行业都有大量的场景需要软件产品支撑。我们要做就是分析这些已有的流程、动作、关系，看看哪些可以落到系统上，实现数字化、连接化、可视化。产品是一套解决方案，包括一系列的系统和人工流程，不是一味的做功能，不是所有的流程都适合马上做到线上。

业务分析我主要从4个方面考虑：

第一方面，是否有内部工具可以对外

这一点通常是大家首选，是成本最低的方式，比较典型的案例就是字节跳动的lark，中文版本叫飞书，很多人应该都用过。所以我们在开始考虑商业化时，第一件事就是梳理自己有什么。

这张图是这几周梳理出来的门店全渠道零售产品框架。按照大模块可以分为：

全渠道经营+库存+订单一体化解决方案，主要解决线下零售商多渠道零售带来的运营人力、财务人力、系统对接成本过高的问题，此外，对接的京东APP、京东到家、美团可以可以解决门店流量不足、多端零售体验不一致问题，门店小程序可以解决商家运营私域流量的需求。作为运营中台，也提供对外接口，方便复用企业已有的系统。

多业态经营解决方案，盒马、7Fresh、新物种的出现，让消费者耳目一新，一个印象比较深刻的点就是生鲜购买、加工、堂食一体化。体现出与传统超市的差异化，促进生鲜销量同时提高客户体验和黏性。在我们的方案里，除了支持常见的商超、便利店连锁经营、多主体联营、大客户销售之外，还融入了餐饮加工模块，给商家更多想象空间。

门店小程序+社群裂变 解决方案，小程序作为一种低成本实施方案，几乎已经成为商家必备。不仅要能做，还要能玩。所谓能做，就是提供给运营一套简单易开通和装修小程序的工具，千店千面，不需额外开发成本。所谓能玩，就是坐拥微信生态的10亿用户，怎么把这些用户运营起来。电商的促销手段可谓非常丰富，除了这些玩法，小程序独有的优势就是社群裂变，能快速获取用户。

智能选品+品类规划解决方案，商家要开店，具体卖哪些东西，后续上新、下架操作的依据是什么？是困扰商家的一大难题，有些人可能会问，都要开店了还不知道要卖什么吗？

还真没那么简单，通常一个商家决定做门店业务时，只是圈定了大体的定位和类别，具体到几百上千的SKU怎么选，谁都头疼。即便是品牌专卖店，也同样有具体选哪些型号销售的困难，品牌方通常会推利润高、积压库存的商品给经销商，经销商如果没有自己的想法只能听之任之，或者拍脑袋定。

这个方案是结合门店定位、线上商品销量、陈列空间、现有品类及用户决策树多种要素，给出9空格推荐。哪些商品贡献度低要下架，哪些品类商品空缺需要补充上架一目了然。

智能预测+自动补货解决方案，做过线下业务的都知道，开门做生意，现货率是及其重要的指标，空货架简直就是告诉顾客我们要跑路了。而相反，库存成本也是零售企业的生命线，如何在两者取平衡是一个很复杂的问题。

综合考虑现货率、安全库存、客流、团购、节假日、促销活动、天气等多要素对未来销量进行预测，并给出推荐动作（采购或调拨），这里不仅考验系统算法准确性，也需要企业经营者改变经营思路。目前像7Fresh这种超市，已经实现95%商品自动预测及采购调货。

智能陈列解决方案，走在永辉、盒马、7Fresh的店里，左边放了什么，右边放了什么，平视能看到什么？抬头能看到什么？蹲下能看到什么？

而过几天可能又发现陈列改变了。其实这些都已经数字化了，绝不是随意摆放，而是结合货架尺寸、品类规划、毛利率、销售数据、连带销售等因素综合考量的。总部根据算法推荐，哪些商品放在一排，哪些商品组合销售效果更佳，生成陈列图，再结合运营策略进行微调，定时下发任务，店员拿着PDA照着图片执行陈列工作。

此外，很多门店都使用了电子价签，系统根据最新陈列图改变电子价签标价，再根据价签和货架的绑定反向稽核门店陈列执行结果，大大节省了工作量。

智能选址解决方案，潘石屹曾经说，投资地产最重要的三要素是：地段、地段、地段。

开店也一样，好的地段、商圈每个商家都想要，但问题是一级地段哪有那么多？早就被占了，所以商家通常面对的问题不是决定一个好地段要不要进，而是，我有10个二级地段，进哪一个？拍脑袋的事老板定，干不好也是老板负责当然没问题，但有没有更好的方式呢？

现在的大数据非常丰富，如果企业经营者还不会使用就太亏了。智能选址解决方案就是结合所在城市以及商圈周边的人口、交通、配套、竞争，区域内线上线下销售订单数据，综合生成选址报告，给出推荐值，是企业主决策的有力支撑。

除了以上罗列的解决方案，还有导购分佣助手、地勤管理、自助收银等等。总体来说，这些都是已经服务于内部门店，经过多次打磨并且取得了正向收益的方案。当然，并不是每个方案都有很大的市场，还要看具体的行业和业态。

第二方面，是否发现了空白市场可以切入

通常一个新鲜事物或者风口出现会伴随出现一个空白市场，有敏锐的市场嗅觉尽早切入可以享受到一定的红利期，而且因为没有历史包袱，容易成为行业标准引领者。但也需要企业有互联网的速度快速迭代确定领导定位，否则很容易踏空并且被大企业围剿。

举个例子，千聊最早由腾讯众创空间孵化，瞅准了在线知识和社群直播的空白市场，他们提供了一套通过直播形式找到领域专家、老师、达人的解决方案，取得了不错的成绩。

另一个例子是 小鹅通，瞅准了在线教育蓬勃发展且市场上缺少能够为教育机构提供SaaS服务的时机，打造了一个为在线教育机构、知识付费达人服务的SaaS解决方案。

第三方面，市面上已有的服务形态是否有明显的脆弱点

了解市面上类似产品的劣势是竞品调研的一部分，后来者要挑战前辈王牌就是差异化，要能够找出前辈明显脆弱点，功能、服务、价格都可以。但如果要说服客户切换供应商一定有足够的价值点，用俞军老师的话说就是：用户价值 = (新体验-旧体验) – 替换成本。

为此，我们也大量调研了市面上零售SaaS服务商，比如海鼎、富基、有赞、微盟、旺店通、商派等。这些企业都在零售领取耕耘了若干年，在产品层面都各有千秋。相比下，我们目前的优势就是全渠道零售解决方案比较完整，有京东的流量赋能和可选的供应链。

第四方面，拥抱大生态

所谓拥抱大生态就是找准一个增长势头比较好的平台，做上边的一个点。比如在阿里云提供的IaaS平台商做一个ISV，为阿里云的客户提供落地方案。再比如在腾讯企业微信、飞书平台上做一个插件服务。

微盟就是靠拥抱腾讯生态起家的服务商，他作为腾讯智慧零售官方指定服务商及广告代理商获得了大量资源，也是少数能够上市并盈利的SaaS服务商。当然劣势就是从腾讯获取的收入占比太高，依赖性太强，随着竞争者越来越多，未来也是红海市场。当然他们也认识到问题，在积极寻求独立的合作方。

现在很多SaaS企业面临的问题是不甘于做点，都想做平台，但自身资源和能力又有限，处境很尴尬。

第三步：客户规模

不仅行业、业务在产品摸索阶段要确定，服务的企业规模也要有清晰认识。有实力的大企业数量有限且地位强势，提出的需求五花八门，定制化的东西多，如果服务这样的企业，容易变成一家项目型的软件公司，把系统做得高度定制化不容易沉淀出通用产品，拓展其他客户时会面临边际成本高的问题。当然，如果合作的话收入肯定有保障，而且服务周期长，续费率高。

中型企业的数量足够多，通常带有明确的行业属性，只做某个行业，相对容易沉淀出产品， 横向拓展时成本低。中型企业一般都有基础系统，但不完善，很容易找到现有方案的脆弱点，便于切入和看到效果。

小微企业数量庞大，IT基础都很薄弱，他们的需求也比较单一，通常集中在获客和财税方面。但因为小本经营，付费意愿不强，客单价低。对价格非常敏感，一旦发现市面上更便宜的方案切换成本也低，客户的粘性差。另外，小微企业的拓展也是个劳动密集型工作，总体获客成本高，要做小微企业，除非有自传播特点的产品，比如zoom，否则最好是背靠大生态，自带流量。

综上，结合自身的发展策略，从行业、业务、客户三方面做排除法，多跟潜在客户沟通，找准一个切入点，先干起来不要犹豫。只要排除所有的可能，剩下的即便无法相信，那也是真相。

本文由 @刘生 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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