有时候困住人思考和创新的，往往就是你自己固有的经验。那今天我们就来聊聊，如何打破我们产品的思维窘境？

“就我个人而言，我不会放弃，永远都不会”

——埃隆·马斯克

2020年5月30日，SpaceX 猎鹰号的成功发射，让我想起了这位“硅谷钢铁侠”在SpaceX无数次试射失败，几近低谷时的涅槃之言。

埃隆·马斯克作为特斯拉，SpaceX，PayPal三大企业的创始人和领导人。

仅从产品价值的角度来看，这是在成就是并不低于乔布斯的产品经理，只是二者的方向不同。

而特斯拉、SpaceX、PayPal，一个是电动汽车、一个是航空火箭、一个是电子支付。

三个完全不同的领域是如何在同一个人手里创建的呢？而我们很多时候终其一生，也未能很好做出一个产品的原因是什么？

今天我们就来聊聊，如何打破我们产品的思维窘境。

能力陷阱

困住人们的很多时候不是短板，而是长处。

今年疫情，镇上的本来就半死不活的磨具厂倒闭了，在村里的隔壁邻居，在磨具厂干了四五年的老陈，突然就成了一个彻底的失业人员。

那天，老陈准备等疫情后借点钱，自己来搞一个磨具厂。

问到说：老陈，为什么还搞磨具厂啊？

老陈：你不懂，我就干这行的，磨具这东西我熟。

再问：那之前的厂都倒了，你确定能比之前的厂长更厉害，可以把厂办的比他更好么？

老陈：……

其实我们能够理解老陈的思考方式：老陈之所以要再干磨具厂，是因为过去就会这个，他太熟悉这个了，这是他所能想到的最简单的方式。

牛顿的惯性理论，在人类中同样成立。惯性思维，常常影响我们对事务的判断，习惯于从最熟悉的角度去看待一个事件、一个产品、一个行业、一个问题。

而这也是我们与生俱来的缺陷：换个角度来看，我们每一个人多少都曾是“老陈”。

我们乐于去做最熟悉的事情，是因为最熟悉的事情，对我们来说至少它是最简单的，最低的学习成本。从生物体角度，这是来自于思维的惰性。

在最擅长的领域，围成了一个井，最终一步一步陷入。

这是人的能力陷阱，那么，能力陷阱和产品有什么关系呢？

之前，我们有提及到，企业同样有企业的能力陷阱。因为一旦有了盈利点，人们很难放弃原本的优势，我们做产品的时候也是同样的道理。

企业的惯性思维就会在无形中逼迫产品在一个盈利点上继续深耕。

最经典的案例：柯达

或许后来人对柯达已不太熟悉，在过去的时代，柯达就是相机，相机就是柯达。而谈柯达，就必然要说到胶卷。老西小时候还因为贪玩，不小心打开了一个相机，直接曝光毁了一个胶卷。

事实上，当时数码相机绝不是某个公司腾空而出的，柯达本身在摄影领域的品牌影响力，和相关技术都是绝对的霸主。转攻数码相机领域，对柯达来说并不是什么特别大的挑战。但“胶卷”是它无法割舍的盈利点，柯达无法做到自制“矛与盾”。

那么假设我们作为当初柯达的产品，有多少人能够坚定的转而投入数码相机的研发呢？

正如埃隆·马斯克，在做火箭前成功做成了特斯拉，而在特斯拉之前的PayPal其实早已是功成名就，按照我们的惯性思维，其实他应该在这个领域，继续深耕，继续掌握绝对话语权，可是他没有。这背后当然还有一些其他的故事，但最终他成功跳出能力陷阱，才有了后续的故事。

所以，就产品而言，在做任何功能设计、产品设计、模式设计、甚至于新领域探索时，我们需要先自己问一句：这是不是我的能力陷阱？

经验，有时对产品设计是一种束缚

能力陷阱的另外一个表现是：经验理论，我们的经验告诉我们只能这样做。

大家可以思考一下，0-1年的产品和3-5年、5-10年的产品到底差异在什么地方？

是的，确实差的是经验，但这个经验往往有两面性。

3-5年的产品其实早已有丰富的经验，至少对一类型的产品有深刻的认知，甚至在互联网的产品中，对编程等的认知也相当丰富，可以简单的参与一些开发的工作。5-10年的产品则更跳脱出单个产品，而是早已对一个行业、一个类型的市场掌握。

所以经验，确实常常让我们避免了很多坑，丰富的经验能够加速我们的事务的判断。

以老西自己为例：

过去从事的是AR领域，一定的产品经验后，已经完全能够做到“售前技术支持”，即，所有的需求，都可以在几分钟内进行判断“需求是否可实现”、“实现成本”、“投资回报率”等。

看到这里，你肯定会认为，这不是很好吗？产品大牛的标志。

然而，有一天我突然意识到，因为对这个领域的熟悉，我的想象力没有了，所有想象都是直接建立在经验之上。任何想法，在萌生的那一刻可能就会被我们的经验否决了。

而作为白纸的产品新人们，虽然缺失了一定的经验，但反而可以更加纯粹的看待需求。

所以，有时候经验反而是对产品创造力的一种束缚。

回归本质，解决真正的矛盾

正如最近一份报告《传统互联网产品经理正在凋零》，数据显示，过去的产品设计、产品经理坑似乎已经饱和，似乎所有的商业模式都已排得满满当当。

从电子商务、百团大战、社交、直播、共享经济似乎已经把产品经理们的idea已耗尽了，还有更好的点子吗？这个是无数投资人手里握着钱却无法投入的一个问题。

而新的风潮5G、AI、云计算、区块链技术，无人驾驶 、无人机缺又像一个个装满了金子的黑洞，内行的人早已耕耘多年，外行的人着急上车，却又缺乏根本的认知和想象。

就连我们小区的保安大哥都能和我说上两句图灵测试AI，到底能解决什么问题呢？

5G速度到底有多快，这个快是让我们更好的刷短视频吗？

云计算和我们又有什么关系呢？

在这快速变化又复杂的环境中，作为产品的我们，抛快碎片化的信息，透过热点现象去寻找真正的本质，是我们真正需求的能力。

那么如何训练这个能力？

举例一个例子，因为疫情而世人熟知的生鲜电商。

价值流图

其实，在14年，老西曾和团队整理过一个生鲜方面的商业计划书。注：14年移动互联网还没有现在这样成熟的体系。

而写这个计划书的起源，就是一个购物的本质问题，我的团队曾认真的算过自己日常一次购物所投入的成本，和最终回购的价值。

我们来梳理一下，过去我们做一次菜的时间成本：

• 思考吃什么：5 -15 min
• 出行前往购物点：40 min
• 寻找要购买的菜：20 min
• 挑选菜品的质量：10 min
• 打包（包括排队）：15 min
• 排队前往结账：30 min
• 结账：5 min
• 回家：40 min
• 做饭：20 min

事实，整个过程中，正在我们需要的是什么？对老西说：我只需要我思考要吃什么，你给物品，最好菜都能切好，最后我付钱发生交易即可。

“出行、寻找、打包、排队”在这个买菜中是没有产生任何价值的过程，包括“挑选菜品”，因为菜品质量参差不齐，才有了这样的一个过程。

所以我们可以看到，真正有价值部分，只占了我们整个过程的很小一部分，也就是图中绿色的线段。而解决这个问题的，正是这些生鲜电商。虽然背后有则复杂的逻辑，但其面向用户的部分，是在无限的帮助用户提升价值回报，降低交易成本。

再例如：我们过去打车这件事。

在打车软件出现之前，我们要去一个地方，首先得在路上拼命看，哪出租是显示空车。

有时候根本就没有出租，那就会有一堆陌生人在路边喊着问你：“城北！50块！马上就走！”然后上车还得等，或者这个黑车可能还是个坏人，还会绕路等等。

对用户来说，需求只是：需要一辆车把我送到要去的地方。

对运营者来说，需求是：我有车，我只需要有用户，告诉我去哪就可以了。

而滴滴的出现，解决了这个最本质的社会矛盾。包括大家现在所有常用的软件、工具。可以去仔细思考一下其产品的本质，其实都是因为真正的遵循最根本的逻辑，解决了最本质的需求。

伟大的企业通常都是最简化的解决了一个社会问题，所以，我们是否能够跳过表面去寻找这个社会最本质的问题，回归本质，解决核心的需求才是真正的创新之道。

第一性原理的思维训练

例如：欧几里得几何学的五条公设：任意两个点可以用一条直线连接。

在所有的系统中，都有其最根本的构成，且是唯一因果方式——第一性原理。

如何回归空杯，重新看待这个世界呢？

“第一性原理”或许是一种思考方式。“第一性原理”其实可以类比成我们常说的“底层逻辑”。

举个例子：汽车的一定是我们现在看到的一个盒子、四个轮子么？

从第一性原理角度来看，汽车本质上是能量转换的一种装置，最终实现了运输的需求。所以汽车的根本，是动力转换。

那知道了汽车的本质是动力转换，又有什么意义呢？

其实，这样我们就可以预见未来汽车的一些模式。

汽车是否一定需要汽油作为能源？是否一定要有人驾驶？甚至，汽车一定要有轮子吗？

因为不是必须的，所以我们就可以看到未来，电动汽车、无人驾驶的前景。

虽然这个说的维度很大，确实产品创新的一个很好的方式。那如果无法看透一个产品、一个行业的本质，怎么办呢？

我们可以试着给产品做减法，用“五问法”一层一层的剥离这个产品，我们就能回归到其最根本的因果关系。

可以简单的做一些提问训练：

例子A：在疫情之中，我们或多或少都经历了远程办公，那么我们过去到公司工作的模式是否是一定的？

人给企业工作的本质，就是成果交换。从家千辛万苦一个特定的地点，在一定时间内交付一系列成果，这其实就是工作的本质。

那么，从这个角度思考，是否我们的工作模式可以完全颠覆？未来发展应该是怎么样的？我们能解决什么问题呢？

例子B：过去，我们都早已习惯一群孩子到学校进行学习。而近期的网课也告诉了我们这个并非一定。

就只是学习而言，我们可以看到，学习本质是是一种知识传承、信息传递。

那么，如果只是为了学习，到学校学习的方式是否有改变的可能？我们是否一定要的某个特定的地点、特定的时间、特定的人群、由特定的人进行教学？

这中间所有的特定，是否都是我们可以改变，解决的问题？

例子C：手机已经是我们，所有人必不可少的一个设备，从过去的BB机、大哥大到现在的5G手机。我们从黑白文字到视网膜显示屏上的高清图案。

但手机于人而言，一定要现在这样吗？过去我们否定了键盘的存在。那么事实上手机本身的样式是否其实也是一种冗余？

例子D:“支付”这件事。钱只是一个公认的等价物，我们已经从过去的贝壳、到黄金、再到纸币，最后再到数字。那么数字是否是必须的呢？

数字其实也只是一个媒介。如何再抛块数字，实现真正的“信用社会”呢？

其实在这些问题的背后，就是未来社会的样子。也是我们产品人可以大展拳脚的地方，

确实，有时候因为我们的规划、解决问题的方式都是依赖现有的知识储备和技术条件，所以在想象的过程中会有所限制。

但没有关系、我们可以去试着找到最底层的逻辑，然后像个baby那样去问为什么。

总结

从来如此，便是对么？

——鲁迅

之所以写下这篇，是因为自身对成长过程的一个反思，也是看到无数产品们在35的门槛前的迷茫。

过去不少人认为，从“竟然有这样的事情”到“总有这样的事情”，是一个产品经理成熟的标志。

但，其实并不是这样的。大多的时候，因为我们的专业，我们太熟悉流程，太熟悉行业，而忽略了真正本质的东西。

在追崇快速迭代、快速变现的时代，没有深度思考的模仿成了主流。当热度下降，所谓的资本寒潮，其背后其实是思想寒潮。

所以如何打破产品的创新思维窘境，老西想要带给大家的一个思考。

OK,I hope you are enjoy

作者：老西（西特张），微信公众号：倒卖梦想的西特

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