编辑导语：作为一名产品负责人，突然过渡到半管理半业务的岗位，不能只是沉浸于自己的业务当中，还要学会管理与指导他人，那么你是否还在困恼自己没有一套成熟方法论？作者分享了自己在网易作为产品负责人时，沉淀了自己的3个方法论，我们一起来看看吧。

你眼中的产品经理是什么样的？

我是一个不太喜欢分享工作的人，一是因为以前在网易工作，业务压力大，没有时间沉淀产品经理方法论；二是我更愿意把空闲的时间去运动以及听音乐去享受生活。

直到近一年来到游戏公司，作为营地项目的产品负责人，接手了我以前从未涉及过的偏向于半管理半业务的岗位。

年初学习如何做好一个产品负责人，收集了大量书籍、文献，但是一直有三个问题没有找到好的成熟方法论：

1. 如何拆解业务，寻找业务的势能？
2. 如何拆解目标，保证执行者不走弯路？
3. 如何管理团队，提高团队效率？

经过一年的尝试以及总结，本文将展示上述三个问题自己的沉淀，希望将这一年的“平凡之路”展示给更多对产品感兴趣的同学。

一、如何拆解业务，寻找业务的势能？

核心是：按照金字塔原理的演绎推理拆解自己的业务。

今年，公司有了新的愿景：成为最一流的游戏分发平台，作为项目的产品负责人我该怎么去拆解他，并找到隐藏其中的势能呢（为了脱敏需要省去了一些业务要点）？

1. 什么是游戏分发？

即获得研发商授权，把游戏呈现在用户眼前。发行公司主要两种类型：流量导向型；内容营销导向型。

游戏产业从大的框架上分为这三个利益相关方，研发、运营、发行。

（1）研发

研发，即一款游戏从玩法策划到开发落地的这个过程。

我们都熟知的天美工作室（代表作《王者荣耀》）、育碧（代表作《刺客信条》）、动视暴雪（代表作《魔兽世界》），本质上都属于研发商。也可以说，研发能力是这些组织的核心生产力。在网络游戏这个细分领域，研发商一般都能拿到最终收入的15%～20%。

（2）运营

运营，即一款游戏日常运营维护的这个过程。如果说单机游戏像一款艺术品、一本书的话，网络游戏更像是“电子服务行业”，作为“服务行业”，自然而然是需要“服务员”的，咱们的游戏运营专员们，就是陪伴玩家游玩的服务员。

在行业里，头部大公司一般都能做到研发-运营一体化，但是大多数中、小公司都只能专精一个方向。

典型的例子就是动视暴雪和网易的关系：动视暴雪是《魔兽世界》的研发商，也是美国本地的运营商，但是魔兽世界要引入中国，考虑到东西方文化的差异性，就需要寻找本地的运营商来承接这个工作。

“第九城市”和“网易”，先后成为《魔兽世界》的中国区代理商。游戏运营商一般能够拿到最终收入的20%～30%。

（3）发行

发行，是把游戏从研发/运营商的手中，最终推到玩家眼前的这个过程。

我们以往熟知的很多“游戏公司”，像美国艺电（EA）、腾讯游戏、搜狐游戏、盛大游戏，其本质都是发行公司。游戏发行商一般都能拿到游戏收入分成的50%，在研发-运营-发行这个环节里，是操作难度最大、也是利润空间最高的一方。

2. 公司现状

针对于公司在游戏行业研发-运营-发行所扮演的角色以及拥有的资源。公司在研发侧提供游戏引擎开发基础，游戏授权；在运营侧提供服务器服务，数据运营服务。

那我们为了成为一流的发行公司，我们选择做流量聚合或者内容营销都会面临流量从哪里来的问题，那么我们该怎么做呢？

3. 我们该怎么做（业务拆解）

当前公司的流量主要来源于代理商侧；渠道采量；公司官网自有流量。引用阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我能撬动整个地球”，如果我们能发现业务的动力，寻找到支点，那么我就有信心去撬动“地球”。

动力（即公司可调配的资源）：在互联网红利期慢慢褪去的年代，我们解决不了采量的成本问题，目前自有的量也仅仅日新增注册账号数200，我的目光投向代理商侧流量。

支点（即突破口）：凭借公司的数据基础服务，我们将公司的代理商根据收入进行分层，分为大、中、小代理商，经研究发现小代理商占30%的流量，单账户变现35元，清晰知道那些小代理有量但是变现不好；大中代理商占70%的流量，单账户变现90元。

针对这种资源不匹配现象，我们采取了通过吸引小代理商给我们导量，我们给予更高的结算，有量的代理为了赚钱，愿意导量给我们。

阻力（即获得的成果）：通过资源重新分配，用户复用提高收入；通过获得收入规模采量，利用规模效应使边际成本降低，拓展我们原先无法触达的用户，聚合用户同时获得收益。

寻找业务势能：如果代理商导完量就只花钱买量不导量怎么办？直接不导量只花钱来买怎么办？我们引入了一个新的概念—流量币。

代理商给我们导量获得现金或者流量币，来我们这买量只能通过流量币购买，通过流量币保证每卖出一个量保证有量导入。并通过控制市面上流量币库存保证流量币溢价空间，对导量代理吸引力加强，也保证流量的内循环生态稳定。

目前的结果怎么样呢？经过两个月的努力，当前投入产出比如下（附加未来预测）。

不过任何业务决策都是在限定条件下的资源有效组合，希望大家能在自己业务背景下拆解好自己的业务，并寻找到业务势能。

二、如何拆解目标，保证执行者不走弯路？

核心是：目标定义清晰，量化指标。

业务拆解完，分析完，开始落地执行时，我们如何拆解目标，保证这行者走对路呢？

经常看到团队成员目标写着提高留存率，我问他为了什么用户：新用户？老用户？流失用户？核心用户等；提高什么留存率：次留？周留？月留？；在什么时间段内提高多少呢？

1. 把语文变成数学，定义目标

1. 确定为了哪一类目标用户：如新用户—首次注册并登录游戏的账号
2. 完成什么量化指标：如次日留存—第2日仍登录游戏的账户数/当日总新增账户数）*100%
3. 提升多少：如季度提高10%，方便评估是否合理。

2. 梳理流程，找到影响指标的要素

1. 确定业务流程：如新用户使用App的用户路径：下载-浏览-登录-详情页-进入游戏。
2. 根据每个流程拆解影响目标的要素：浏览-登录时，快速找游戏、玩好玩的游戏；登录-详情页时，游戏介绍；详情页-进入游时，游戏福利。
3. 确定业务场景：如在朋友邀请时？提前预约？已经长时间未登录的沉睡用户都需要在对应场景下确定最优。
4. 根据直接、间接作用于目标用户定优先级：如电商产品为了刺激用户下单计划通过优惠券派送、优品推荐、限时购等，我们需要根据是否直接作用于用户当前主流程判定那些值得优先做，那些可以放放。

3. 根据要素确定业务策略

（1）为要素现状提供理论支撑

用户调研、数据分析等手机用户作各阶段的用户需求。

(2）根据影响要素现状确定解决方案

快速找游戏、玩好玩的游戏：

• 可以推荐用户优质游戏，分类、筛选让用户更快定位到喜爱游戏；
• 游戏介绍：完善游戏详情页，增加游戏评价等；
• 游戏福利：领取礼包，用户成长体系等。

4. 为每个要素梳理量化指标，便于后期执考核

如推荐用户优质游戏考核优质版本数、曝光率等，我觉得中小公司最大的差异在于目标确定及目标拆解上，在错的目标上走得越快，离终点也就越远。

核心是：人员事项的可视化，提高效率。

在确定好项目各成员的目标以及阶段性的量化指标（OKR）后，我需要增加人员所作事项可视化、项目进度可视化来管理团队，提高效率。

（1）建立需求池

• 锻炼信息收集、信息分析能力：除了满足运营、领导的迭代需求，还需要深入用户收集为了提高自己目标相关联的需求。
• 人员所作事项可视化：了解成员做了什么，正在做什么，即将做什么。

（2）定阶段时间优先级

根据需求排优先级、定排期，保证迭代节奏满足敏捷开发需求，解决公认的主要需求。

（3）定负责人定人力

根绝需求确定负责人，并根据需求完成时间评估投入人力。

（4）复盘

阶段性考核目标达成结果，总结成功经验；吸取失败教训，及时做出调整。

说了这么多我这一年的收获，下面说说我眼中的产品是什么？引用俞军一句话：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换。

我的理解是：

• 底层是理解用户—定义核心用户是谁、用户在哪、怎么获得、用户需求、需求场景、搭建用户模型。
• 中层是做好产品承接—功能满足用户需求。
• 顶层是做好交易—创建交易模型让用户拿自己的时间、金钱等价值和产品提供的价值等价交换。

所以产品的核心技能我觉得是用户模型、产品设计、交易模型。希望大家都能通过自己的经历总结出自己的产品方法论。

差不多本次分享到这了，最后说一句本次分享主要是投之以木桃，报之以木李，匪报也，永以为好也。也就是说希望产品分享时都能不是为了获得什么而去分享，而是为了在产品这条路上可以做好自我，展示自己的魅力。

本文由 @hey jude 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议