编辑导读：随着现代人消费理念的升级，旅游成为了大多数人休闲娱乐的选择，近些年旅游产品更是层出不穷。但是一个完美的产品都是不断打磨而成的，如果从头开始打造一款新的跟团游产品，该怎么做？本文作者依据自身工作实践，对这个问题展开了分析探讨，与大家分享。

看了刘润老师的“刘润对话小马宋：到底什么是战略？”一文，比对了当时进行供应商培训时的所作的课程PPT，颇有感触。以下既是对之前一段工作经历的总结，也是对之前思考的重新整理。

这次主要说的是跟团新产品规划，对于产品的战略规划。当业务开展到一定阶段，企业为了获取更高的利润，一方面，是要进行旧业务的升级优化，另一方面则是新业务的开拓。当旅行社原有的线路已经到达瓶颈，需要新增线路时，应当考虑哪些战略问题呢？以下从市场选择，竞争策略，业务模式和供应链三方面阐述。

一、市场选择

市场选择取决于两方面，一，市场规模，选择哪块市场，面向什么客群。二、自身优势，市场的规模决定了企业成长的空间，但想要获取利润，则要看市场竞争的成败。

市场规模，从客群分，可以按地缘，本地属性，外地属性，即本地人的周边游，外地到本地的旅游。本地还可以细分年龄，儿童（亲子），少年（游学），青壮年（户外，度假），老年（休闲，疗养）。既要看市场的存量，还要看近几年的增长情况和行业潜力。目前来看，异地场景的传统旅游已经逐渐衰落，而本地亲子，户外旅游市场方兴未艾，目前还没有长出头部企业。

相对于市场规模，自身优势的分析更为重要，利益的大头永远属于市场竞争的胜利者，二八定律一直存在。掌握先机能先走两步，走的更远还看自身资源。新业务的开拓，必须结合自身优势。

当时我们把旅行社的能力分为三类，资源掌控力，店铺运营力，产品创新力。最佳是三力结合，而排在最前的是资源，颇有些无奈，却也是现状。这就对后两者提出要求，进行产品设计开发时，尽量选择避开硬实力，开发软实力。

旅游行业，尤其是跟团游，最重要的就是服务能力，核心就是导游。虽然讲的是产品设计开发，还是讲一些题外话，旅游社必须注重导游团队的培养和建设。

二、竞争策略

波特讲的三大竞争策略，包括：总成本领先战略（Overall cost leadership），专一化战略（focus），差别化战略（differentiation）.

总成本领先，一方面是资源优势，自有车队，委培导游，景区协议价，自有餐厅，这些都是传统的资源优势；另一方面是运营优势，更低的采购成本，运营成本。线上办公，更高效的旅行社管理系统都是一种运营上的优势。

目前的旅行社采购，很多还是沉在线下，难以降低成本。而自有车队，餐厅，委培导游又有太高的资源要求，旅行社管理系统是一个比较好的控制成本方向 。即便不能做的全局的客户管理，系统化接待流程，哪怕只是实现对OTA的订单，产品对接，过程固然痛苦，带来的效益却是长久的。

专一化战略，聚焦某一类用户，某一区域，比如旅游专线商，在特定的细分市场下，一家独大。一方面可能是市场规模小，无法支撑两家，另一方面有可能是足够聚焦，形成的采购优势。除了历史的专线商的目的地聚焦，聚焦新的客群，如亲子，户外，也是一种专一化战略的方向。

差异化战略，实际上，之前的几轮培训，所讲的基本是围绕产品的差异化，差异化产品的开发。旅游产品，不同于其他服务行业，跟团旅游往往伴随人的转移。依托人的服务，本身是非标的，同时还受大量外部因素的影响。

同时，游客的需求也在日益变化，人们不再满足传统的打卡式旅游，交通方式，预定渠道的变化让自由行越发的便利。越发狭小的市场下，大量的同质化竞争。无论是因时还是因势，旅行社都必须做出改变。实现差异化，核心在于找到有顾客价值的差异，使差异能被顾客感知，再被模仿的情况下，保持差异。

三、业务模式与供应链

确认市场以及竞争策略后，需要结合供应链来选择业务模式。跟团游行业，抛开通过购物，优惠退票所获取的利润外，本身的利润其实很薄，而且涉及到的关联企业众多。车队，景区，餐厅，酒店，供应关系复杂。酒店有包房数量，旺季库存，景区有年接待人数，餐厅有瞬时接待数。进行新产品设计必须考虑到供应链的稳定性，模式的复制和放大。

供应链的稳定性是旅行社一直在接触和运作的，模式的复制和放大往往被人忽略。

选择一种创新模式，所设计的创新资源，是否有接待限制，选择在餐上进行创新，餐厅能否接待团队，能同时接待多少人。选择车辆创新，是否有所需资源，资源的供给情况如何。为了自身的放大，以及应对一些特殊情况，需要有备选资源，为了避免被快速模仿，又要把控或者选择一些相对特殊的资源。在自身的放大和减缓他人复制上要寻求均衡。

对于资源的利用要考虑放弃的成本，资源是优先的，比如导游，同一时间只能带一个团，那么如果你选择让他带16人的小团，就不能带50人的小团。

使用某一资源时，除了支出的成本，还必须考虑放弃的成本。当然，资源的重复使用，高效配置又是另一个话题了。

关于当时的培训

当时进行了三轮培训，针对玩乐商家，主讲一日游产品的升级。第一轮第二轮对国内，第三轮对海外。大的思想是对现有的一日游产品进行升级，以期形成产品的差异化，摆脱商家及平台间的直接价格竞争，获取更高利润。

培训的内容上，第一轮，是在17年提出产品升级的观点上的展开，总结了一些硬件上升级的方法和基于六西格玛的流程优化。第二轮，个人期望在第一轮的基础上有所升华，增加了对新产品设计的战略思考，基于目的地，用户，供应商等多维度。以及未能成行的第四轮，基于峰终定律进行行程体验的设计。

现在回顾当时的培训，庆幸不曾出现逻辑上的错误，传递错误的思想，也反思了几个问题：

第一是执行流程，缺少了前期的沟通和后期的反馈，没能形成交流的闭环，单靠现场的一次交流，显然保证不了信息的有效传递，更何况，初期几场还未对到场人员身份做限制；

第二，内容，在战略和战术上反复横跳，这一方面是自身对于战略设计，战术执行的认知不足，以及逻辑思考上的混乱。

今天的文章，借小马宋老师对战略思考的结构，对当时的思考重新整理，希望能略微弥补当时的不足带来的错误。

其实上升到战略，单讲跟团游是不够的，应该出现更多的产品形态，自由行，单项小品类等等。不过，还是命名为跟团游吧，虽然更想叫一日游。

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