编辑导语：随着互联网的不断发展，很多行业都在不断的开展线上业务，线上流程的搭建也是比较复杂的，从产品的搭建到内部的管理都需要不断的完善；本文作者分享了关于怎么用“产品思维”来搭建线上食品品牌服务体系的，我们一起来了解一下。

是的，这是来自一名B端产品经理的跨行工作总结。

笔者在加入当前团队之前是一名软件行业的B端产品经理，19年3月加入到了现在的团队，一家做健康轻食的线上品牌，得益于之前在软件行业做过很多电商产品的项目，对业务还是比较熟悉的；加入团队后，较快地度过了磨合期，目前在负责公司的仓储和客服的业务，以及一些信息化搭建的工作。

如果大家问，你这跨行跨的也太大了吧，我倒没这样认为；引用主席的“从群众中来，到群众中去”的指导思想，B端的产品经理“从业务中来，到业务中去”也是很酷的一件事情；况且，真实的业务情况并不简单，例如客服的工作不管是售前还是售后，主要是ToC的服务，管理客服即是通过完善改进你的“产品”来提升顾客的服务体验。

然而，通过管理售后工作还能发现并改善企业存在的“BUG”，仓储虽然ToC发货是主要工作，但了解WMS产品的小伙伴应该不会认为电商的仓储只是发发货那么简单了；而对于内部的管理，更多的是要考虑各个业务线的工作流是否高效合理，是否围绕共同的目标所搭建的。

一、我理解的服务

讲到这了，那么为什么说用“产品思维”来搭建一个服务体系呢？

“产品即服务”的概念已经提出很多年了，从前大家购买一个产品就是单纯的购买这款产品的功能，现在更多的人愿意为这个产品所衍生的服务来买单，甚至是直接花钱购买服务，更有甚者通过服务让产品产生溢价，从而最大化服务的价值；在这个过程中，服务也变成了产品。

不管是从前还是现在，我们总是在提产品的标准化，但当我们回过头去看那些把服务做得有声有色的企业，其实早早地就把自身的服务标准化了，并且已经开始享受标准化的服务所带来的收益了。

那么，电商企业的服务能不能标准化呢？什么样的服务才能称得上是“标准化”的呢？

简单来讲，笔者认为电商企业的服务是可以标准化的，至于什么样的服务才是“标准化”的呢？

个人认为对于服务来说，抛开成本的角度不考虑，首先服务应该是无论是在什么场景下，面对什么样的人，用户支付了多少钱，由谁接待的这名顾客都应该体验到相同质量程度的服务；换句话说就是不会被任何外在条件影响服务质量的服务才是“标准化”的服务。

这听上去很概念化，因为线上的服务的确很受限，流程还可以把控，但质量真的不好说，事在人为；带着这些问题，笔者开始了试图把一个服务体系产品化的摸索，两年时间，有过很多尝试，走过很多弯路，多年软件行业的从业经历带来很多帮助也带来很多桎梏，如今业务和团队都走上正轨，将这段所做所思写下来，希望能帮助到更多人。

二、救火队员

刚进入团队的时候，整个项目运作还不到两年，天猫旗舰店才刚开了半年，正赶上健康食品的爆发期，供应链端、服务端的问题接二连三的爆发，难以支撑业务爆发式的增长了，供应链端产能不足，仓储没货发，有货发也发不出去，发出去的货也发错了，客服能力参差不齐，投诉连连，平台店铺指标一塌糊涂；这个时候，刚刚转岗还没有一点思路的笔者，接手了仓储和客服的工作，开启了救火队员的角色。

处境虽然凌乱了一些，好在问题也都很明确：

业务增长——产能不足——客诉增加——服务崩溃。

订单增长——发货压力增加——发货超时——错发漏发——客诉增加——服务崩溃。

种种问题积累起来，导致店铺的指标一路下跌，一度到了平台警告，甚至是强行下架产品的地步；而对于内部财务端，也是一笔糊涂账，出入库与盘点结果不准每个月的账都对不起来，售后支出也越来越大。

面对上面问题，仔细拆分一下可以归纳到三个方面，一是产能，二是仓储、三是服务；且这三个方面的问题还有一定的关联性，一个点处理不好，就会影响店铺整体的指标，但是产能和仓储问题解决掉，会减少一部分服务端的问题。

换个说法就是根本问题是产能和仓储问题，表面问题是服务问题，这种情况下从发展的角度考虑问题，团队没有那么多时间停下来整顿后端，也不可能在业务高速增长的时候停下来等问题解决；只能通过改善服务快速脱困为后端争取时间，又要解决根本问题杜绝像这样的严重问题再次发生。

因为文章主要的目的是想把团队搭建过程中的心得体会写给大家，所以快速脱困的过程就不详细描述了，大家应该很清楚；对于电商来说，平台店铺的指标就是生命线，不管是DSR也好，还是各种投诉率也好，都会直接影响店铺生意，在这上面做好安抚，该用外援的用外援，该赔钱的就赔钱，总结下来就是生死关头只能采用金钱换时间的操作。

至于仓库，发货还用的打单软件，产品管理还没有体系，也没有条码，库存更是手工帐，前期没有着急上工具，因为SKU少，且单量并没有那么大，还是先梳理了业务流程，手工帐的差异做到了百分之一以内，且产品上了条码之后才选择上线了一款ERP。

这段时间救火队员的角色让笔者了解到了更多的问题，下一步便陷入了深思，问题汇总了，从哪里入手去根本解决这些问题呢？

三、清晰目标，改变

对于企业来说，需要做“定位”，根据定位做“配称”，要明确很多对内的标准和对外输出的形象，各个部门都要围绕公司这个整体的目标展开工作；而服务，笔者认为明确两点就可以了，一是我们的服务要支撑多大的业务规模，二是我们服务的人群有什么属性；知道了这两点，我们就可以围绕这两点展开工作了。

下面有一些思考，分享给大家：

1. 我们要做多大的业务规模需要一个什么样的组织架构？

笔者刚接手线上服务的时候，我们只在淘宝和天猫两个平台销售，根据公司的规划，后面肯定是要全渠道开花的，那么如何根据这一规划去设计组织架构呢？这个和“标准化”又有什么关系呢？

笔者认为这个问题的解决方案从“标准化”出发考虑的话只需要一点，即“最小服务团队”的管理体系标准化，可复制化；怎么理解管理体系的标准化呢？

举个例子，例如原来只有一个天猫旗舰店，为天猫旗舰店服务的有一个小组，小组中组长、组员，且小组中有周会、晨会，不同岗位有不同岗位的绩效考核方案，那么新开一个京东店铺的时候，只需要把天猫旗舰店的管理体系稍作调整复制一份到京东店铺即可了。

在这个过程中，管理体系中的哪些工作需要做到“标准化”才能达到“可复制”的要求呢？

笔者总结为这几个：岗位与岗位职责、例会制度、绩效考核方案；有这三项法宝，基本能确定一个小组的正常运转，而不同平台之间有销售额的差异，因为不同平台的生态对服务的赋能不同，也会产生不同的服务形式，实现复制只是确保基础工作能够正常运转，想要做好，还是要采取一些特殊的方法的，这个我们后面再讲。

补充一下，体系的复制虽然简单，但事在人为，选人是个很有难度的工作，尤其是团队还处在快速扩张期没有一定数量的优秀老员工沉淀的时候最难选人了；这里我们就不深入讨论了，总之这套管理体系并不需要能力多么强的人，有责任心和进取心就够了，业务上的东西都是可以培养的；而这个培养成本，是一家企业成长过程中必须要付出的。

2. 我们要围绕目标用户人群打造一个什么样的线上服务？

上文讲过了，我们的主营产品是低卡健康速食食品，现在这个方向的食品得到越来越多人的认可，尤其是在校年轻人和广大的职场白领。

如果要给我们的用户贴标签的话，我心中的标签从大到小依次是：年轻人——大学生——白领——低卡饮食用户，说实话，如果想让一个团队能够对这么多标签的人可以同时提供对应的特色服务，这着实是有些困难的，于是，我们便把目标放到了“提供年轻人喜欢的服务”上面。

• 年轻人喜欢什么样的服务？
• 你喜欢现在线上商家应用甚广的“服务助手”吗？
• 你喜欢线上客服答非所问，推诿回避问题吗？
• 你喜欢线上客服机械式的回复你的问题吗？
• 你希望线上客服能够给你想要购买的产品更专业的建议吗？
• ……

3. 为打造这样的服务我们应该如何去做？

类似的问题有很多，我们用反问的方法列举出了很多年轻人不喜欢的样子，我们无意刻意地讨好年轻人，只是想在服务过程中避免出现你不喜欢的样子，给用户一个理应体验到的服务。

“服务助手”也很好呀，能解决常见问题就好了，我也不指望“它”能给我什么回复。

这可能是较多数用户的心声，但是，就没有比“服务助手”更好的解决方案了吗？

作为一名软件从业者，人工智能的爱好者，笔者认为的“服务助手”应该是智能学习+人工训练，能够更加精准回复用户问题的工具；但实际中，这个工具却变成了硬生生阻拦用户接入人工客服的坚墙，所以我们没有用这种形式。

尽管我们也有很多重复性的问题可以用这种方案来降低我们接待的压力，我们最终选择的是人机混合的辅助接待方式，预设问题有答案的可以由机器人直接回复，机器人无法回复的直接等待人工回复。

推诿、回避、答非所问？

我想，没人想要这样的服务，也没人想做这样的服务。

当服务人员在实际工作遇到这样的问题而不知道如何处理的时候，或者说管理者定的规则如此的时候，就会发生这种事情了，这归根结底还是管理的问题。

如何才能减少这类问题的出现呢？在这举一个简单的例子吧：

这类问题我们把它归纳到“售后”问题中分析，因为这种情况多数是出在售后过程中的，很多人可能会想到，我们针对不同场景预设解决方案就可以了呀，但事实真的是这样吗？有多少人能够记得住那么多场景呢？又有多少用户愿意接受你的解决方案呢？

在公司的支持下，我们采取了超出用户预期的解决办法，把N多细分的售后问题场景重新分类，根据严重程度分成较简单且容易区分的几大类；然后根据大类问题结合订单，预设了超出用户实际损失的处理方案，并在整个服务流程中规范了每个节点的话术；这样，就可以尽可能的控制售后沟通都可以在我们预制的流程中进行，从而减少客诉；而售后的小伙伴在这个大的框架下工作，可以让自己的经验积累不跑偏，逐渐在这个流程体系中锻炼自己的售后溢价能力。

这里，有个经验笔者想和大家分享一下，那就是“利他思维”，尤其是在做服务中，这个思维非常实用；如果服务人员无法做到“利他”的时候，那么就要靠制定“标准化”来强制利他了，例如售后流程中各个环节的话术，一定要足够诚恳，让每一个环节都能让用户感受到我们是在真真切切地帮助他们解决问题，为什么要这样做呢？

假如售后人员每天要面对100个有问题的用户，用漫不经心的态度沟通可能会有80个用户会恶言相向，用正常的态度沟通可能会有50个人无法压抑怒火；而用非常诚恳的态度沟通的时候，可能只会有20个问题用户难以满意了吧。

一个人，每天面对80个恶语相向的人，和面对80个给予夸赞的人的结果一定是不一样的；长此以往，不仅利他，也是利己，让售后工作在不那么压抑的场景下工作也有利于小伙伴们的身心健康。

四、细节梳理

1. 关于培训

说起体系的建设，不仅仅是日常工作管理工作才是体系内的工作，从招聘选人，到培训考核，都是体系内的一环，而且是必不可少的一环。

对于培训岗位的定位，也是整个体系中很重要的一环，从培训流程的制定，到培训内容的制作，再到培训内容的更新和增加，都是需要系统性思维的。

例如产品资料的日常整理既可用于培训，又可用于日常给顾客发送，那么我们在设计模板的时候就要考虑周全，避免重复劳动；在表达方面，图片要比文字更能描述清楚，而视频就又比图片更能把事情描述清楚；因此，我们制作了用于回复常见问题的视频，不仅可用于用户问题的回复，让服务更加生动，又可以增加至培训内容中让新的小伙伴对此类问题加强认识。

培训资料：

培训流程：

2. 关于绩效考核

我们致力于打造年轻人喜欢的服务，这是我们的初心，当然，年轻人不喜欢绩效，我们也是清楚的，那么怎么做才能让同为年轻人的服务人员和企业都不受损失呢？

首先，绩效的目的永远不是为了控制员工到手薪资的，绩效的目的是为了让员工完成基本工作要求，激发员工的潜能，从而贡献更多的产出，一个发展顺利且晋升机制完善的企业，绩效甚至是作为晋升主要条件的存在。

百度一下可以知道，大多数客服的绩效就那几样，转化率、响应时间、回复错误等等，取决于管理人员可以从软件中提取到什么数据；有的电商公司甚至把“质检”结果作为较大的比例放在绩效考核中，质检工作现在的智能化也很高，可以通过软件预设质检条件对客服的聊天进行自动质检，并计算出质检分数，然后对质检出的问题再进行人工复检。

笔者理解这个产品设计的目的，但是实在不接受把服务人员当做机器人一样去考核的做法，这个社会不仅需要效率，更需要一些温暖。

我们也有绩效，管理人员对店铺主要指标负责，培养担责意识，基层服务人员有两项关键指标考核，关键考核设定在比较容易达成的分数，我们把绩效的大头放在了差评和好评上；因为很多刚踏入这个行业的年轻人根本不理解这些业务指标如何达成 倒不如简单一些，让大家形成要好评的习惯，当我们去找人要东西的时候，态度不会很差的吧？

而我们的用户群体也是和我们的服务人员相差不大的群体，很容易在沟通中产生共鸣，偶尔在聊天中皮一下，还能增加和用户的感情，让做服务的小伙伴潜移默化中改变自己的服务态度；我们有过测试，大部分要好评数量满足标准的小伙伴，其余两项关键业务指标都能很轻松的完成，并且慢慢的绩效不再是一项负担了，更够更投入地参加工作。

差评，是扣分的，并不是所有差评都是可以避免的，有客观原因存在怎么办？下面给大家详细解释一下。

3.关于差评

在团队中，有专门的小伙伴统计差评，登记到对应的服务人员头上，每个服务人员都可以看到自己的差评；如果存在异议，向组长提出，负责统计差评的小伙伴会每周组织差评分析会，无异议的差评管理人员各自认领，调整服务避免再次出现。

有异议的差评会由参会组长复议决定，复议成功会取消个人的差评，如果是因为团队管理产生的差评，则登记到团队管理差评中；在这个过程中，逐渐培养出了团队的信任感，以及管理人员客观分析服务问题的能力。

申诉成功的差评就不管了吗？不是的，我们认为，每一个差评的背后都存在一个误会，负责收集差评的同事同时会跟进差评挽回顾客；虽然我们这个赛道还在增量阶段，但是，同时也要为存量竞争做准备，处理好每一个差评是我们的义务，不让老顾客流失是我们的责任。

4.关于“BUG”

文章开头笔者把售后处理的问题称为企业的“BUG”，的确，售后处理的问题确实就是我们在管理过程中存在的问题，例如产品包装问题、客服备注问题、仓库发错货、快递丢件的问题。

那么，应该搭建一个什么样的机制来实现对“BUG”的管控呢？

“BUG”怎么登记？

依次登记：归属部门、问题类型、问题产品分类、问题产品、供应商等……

登记好问题，输出分析结果，各部门各自认领解决问题。

问题看板：

明细展示：

输出结果：

就放这么多吧，问题登记的越细，发现的问题就越多，对整个公司问题了解的就越深入。

有了这个，就可以督促各个部门去解决问题了，并且通过信息化的介入，对可能面临的大面积问题提前做出应对预案，这是售后体系中非常重要的一环。

5. 关于例会

“例会”是这个体系中“任督二脉”般的存在，例会有很多种形式，分享会（案例分享、心得分享、热点新闻讨论）、吐槽会、工作周会（各个管理单位）、工作月会（组以上管理单位）等等。

为什么说“例会”是“任督二脉”般的存在呢？虽然说这是一个体系，但是任何体系都是由人去执行，而“例会”就是人员选择体系中的一环，那么例会承担了什么功能属性呢？

• “分享会”是开放性质的，从组织者到主题，都是开放性的，目的是给大家更多的展示舞台，了解到大家更多的想法，看到更多的有组织能力的小伙伴；
• “周会”有多级的，组织者是各级负责人，目的是信息共享，分享工作进度，并培养组织能力；
• “月会”也是多级的，组织者同样是各级负责人，目的是总结工作，制定工作计划。

简单来说，“例会”是用来定决策、分享信息、检查工作成果的工具，应该是高效的，且目的性极强的，如果一个会议变成没有任何目的的形式化的会议，那么这个会议就没有存在的意义了。

6. 关于创新

这个话题最难聊，服务的创新从来没有停止过，从服务方式上电话客服、线上客服、短信客服越来越智能，到服务内容上可高度定制化，再到借助CRM系统实现个性化，“服务”行业经历了太多太多的创新。

在电商领域，三只松鼠改变了自己和用户的称呼，形成了一种特有的风格；小米商城风趣幽默的评价回复增强了用户主动给出评价的欲望，间接产生了互动；这些都是非常好的案例，笔者思考的是，能否通过一个创新的服务，让创新能够直接产生价值，如何让你的创新能够融入到你的体系，并能够让体系能够支撑你的创新。

于是，我们开启了服务模式的创新尝试，在天猫旗舰店这个接待量最大的平台上，尝试对健康饮食有所追求的用户进行健身和饮食建议的深度服务；这样的尝试区别于很多垂直平台直接提供类似服务，我们进行尝试的，是在用户消费的过程中需要专业知识的时候我们能够恰到好处的提供……

在电商平台之间竞争如此激烈的今天，各大巨头都在绞尽脑汁的把用户留在自己平台；而我们也想通过这样一种服务，留下一些忠实的用户，另外也给我们自己的服务人员提供一个晋升的通道。

其实，上面的案例一点不重要，笔者想表达的是，一个普通服务人员如何成长才能做到能够给资深用户提供专业意见的程度，这需要我们培训体系的支撑；而深度服务这条路后面还会有很多挑战，也会有无限的遐想，我们会坚定不移地走下去。

总之，一切的创新，都需要有强有力的基础支持，就像任何高科技材料的创新，都离不开基础材料的研究。

五、结语

码了太多字，不知道大家看明白没有；总结一下就是把服务管理的这份工作从人的招、用、育、留都流程化，纵向流程化完成后，就是思考如何添加横向的流程让各个环节形成体系，并最终形成战斗力；如果问这套体系最大的价值是什么，我想，如果有一天这套体系能够让更多人“拿来即用”才是产品人引以为豪的事情吧！

要收笔了，虽然过程写下来平淡无奇，但真实经历还是挺让人焦头烂额的，把团队打造成一款有战斗力的“产品”可不是像选选工具、定定流程就能搞定的，个中辛酸只有经历过才能理解，加油吧，产品人！

最后，To B，加油！

本文由 @橙子哥哥 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

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