每一段经历都是最好的经历，有人说：痛苦的日子呢？试想：平淡如水的日子未曾有过丝毫的点缀，奈何我们还要来这人世间走一遭呢？

很多朋友都向我讨教，请我分享一些具体的产品实例，而以往我写的那些文章都太抽象，没有具体的实践案例。这一次有机会与大家分享一幅完整的产品设计的思维轨迹图谱，近期我参加了一款企业内部HR系统的产品重构，而我恰恰别分配到了——绩效考核管理系统。

说实话，那一刻我的内心是抵触的，为啥呢？

原因一：没有经验，非常生疏，虽然之前搭建的《风控云平台》的经验可以借鉴，但商业产品与运营产品依旧存在明显差异的。

原因二：主导的大多为面向大众消费者的C端产品，注重的是用户体验、交互设计、运营内容，加以一些并不复杂的业务流程、产品逻辑。

原因三：绩效属于人力资源方面的专业知识，能力要求暂且不论，对业务知识的理解和认识都是很有必要的。久居互联网，都是些高科技，传统的HR知识领域谁又能概莫能外呢？

面向B端的企业级产品对特定领域的业务知识要求更加高，业务流程和产品逻辑更加复杂难懂。记得之前写过一篇关于后台系统设计的文章《内容管理系统（CMS）的产品思维框架》，下面是我关于《绩效考核管理系统》的产品构思过程。

周三下午接到领导的产品任务，被负责《绩效考核管理》的系统设计，顿时蒙圈了，该拿什么拯救我的小心脏？ 依照《内容管理系统（CMS）的产品思维框架》产品方法论所述，一切就这样自然地发生着。

2016年11月23日 星期三

第一步：需求管控

不好意思，没有需求！领导一句话就开干，可是我真地不知道该干啥?一句话需求：设计一款绩效考核产品。好吧，我认了，剩下的事情就要靠产品自己胡思乱想了… 事实上，产品经理就是NB在此处，没有，我能给你造。

玩笑归玩笑，事情还是要继续做的。接到该需求之后，我如实问了下自己并且明确必须要解决的几个问题。

提出需求的背景是什么？

不好意思，唯一的背景就是没有背景，老板一句话。我只能自圆其说：为了实现企业绩效考核的电子化和信息化，提高企业绩效考核的可靠性、效率性、科学性，从而提升企业的运作效率和核心竞争力。

需求解决了用户的什么问题？是不是用户真正想要的？

解决企业线下绩效考核的低效率、不确定的问题，实现绩效考核流程的标准化。至于是不是企业真正想要的，反正我们就是这么聊的，给出解决方案之后将针对具体的需求进行产品论证和需求评审。

解决该需求有什么直接/间接商业价值？

直接价值就是解决公司的传统绩效考核的工作方式，大幅提升绩效考核的效率。商业价值还要看自己用地怎么样，之后会根据实际应用效果，发布相应的SAAS版本对外开放，这一茬段间接的商业价值吗？

需求背后的商业模式和运营方式？

商业模式/运作方式？考虑到产品用户和需求背景，纯属内部使用。后期优化后，可能会发布相应的SAAS版本。

2016年11月24日 星期四

还是第一步：需求管理之业务学习。

还有一件非常重要的事情：对人力资源绩效考核管理方面的知识所知甚少，基本上就是一窍不通。是不是就直接找领导说”没法干，看不懂！“，显然不是的。那么面对一个没有丝毫背景的新产品，产品经理应该表现出良好的个人素养。

1. 查询资料：大量查询《绩效管理》方面的资料，熟悉了解绩效管理方面的知识。于是我就去借助百度查询了非常之多的参考资料，基本上算是对人力资源绩效管理模块有了一个深入得了解。戏谑地讲，我都可以直接去做人力资源的绩效管理了。当然，这只是我的一厢情愿，我相信：哪一行都是需要大量学习、辛勤付出才能有所得的。

2. 竞品分析：对概念了一定了解之后，接下来就是要求寻求市场上类似产品了。百度一波，铩羽而归，有关HR系统的软件确实不少，可系统里面唯独缺少绩效考核管理的模块。这让我很痛苦啊，现在是我“抄“都没得抄了！这个期间，我做了一件非常不怎么好的事情：假装客户找了提供服务提供商，与人家克服小妹妹聊天咨询产品情况。满满的套路，说来实在惭愧。

3. 人员沟通：针对公司的情况，集团内部基本上就是产品的第一批使用者，或者说就是依据他们的工作模式设计了产品。甭管我看了多少绩效考核方面的资料，还是要找专业的绩效同事取经的，了解公司绩效的考核流程和细节，熟悉绩效制定的标准，以及绩效考核的模式，算是我能掌握的最真实的一线材料了。这对后期的业务流程梳理，甚至产品设计都会产品莫大的益处。

2016年11月25日 星期五

第二步：梳理流程

了解绩效考核管理的相关知识、与HR绩效同事沟通后，接下来就需要绩效考核的业务流程，从整体上熟悉绩效管理的全流程。其实，梳理业务流程有助于产品过程的展开，业务流程能清晰地解构出，前后台的数据之间的交互。重点关注核心业务流程，梳理次要业务流程，分清主次，抓住主要矛盾。

解构绩效管理过程，梳理主流程及子流程的关系。

1、绩效考核过程管理（主流程）：绩效考核过程核心任务包括：设定考核指标/评估表、绩效考核方式，借助该流程导致可以构想明确系统中核心功能模块。

2、绩效指标/流程设置（子流程）：设置指标及设置考核流程作为绩效考核整体流程的核心过程，是整个绩效考核能否顺利进展的基础。该流程主要是制定绩效指标和考核流程的说明，从主流程中独立提取描述是极为明智的选择。

3、绩效考核过程（子流程）：这部分是绩效考核的难点，即对考核方式，不同岗位、职能被考核的方式是存在明显差异的，所以对具体的考核过程必须做到可自定义和多样化，或者说必须是高度可扩展的。该业务流程的多样性迫使产品必须想方设法抽象出普遍的规律。

第三步：框架设计

前面两个步骤基本解决了“做什么”的问题，接下来就是“怎么做“的问题。理解必要的产品知识，梳理核心的产品流程，接下来就是将需求和想法进一步的可视化，而这个环节将借助：功能导图、产品原型。更高维度的信息加工，将原本复杂的产品需求进一步精化为更为立体的功能结构框架，使其更具可行性和落地性。这一步离最终的产品又近了一步，即使前方充满着未知。

借助思维导图，理顺产品的功能框架，初步搭建产品的愿景。

参考以上的产品业务流程图，可以大致构思产品功能框架。有一点需要强调，如果尚未非常透彻的了解业务方面的知识，还是建议先将业务流程升级到更高维度的产品流程（两者之间的差异，我不赘述，感兴趣的可以自行学习，边界并不清晰）。

《绩效考核管理》大致分为：绩效模板管理、绩效考核管理、绩效考核应用、绩效测评应用，也包括一些工作台的功能性模块，这个阶段还暂时不需要做太多考虑。

截至2016年11月25日，已经初步完成了产品设计的几项准备工作：

1. 需求管控：分析需求，至少说要明确自己要做什么；

2. 流程梳理：了解业务，至少说要明白业务要如何做；

3. 产品框架：构思框架，至少说要看见产品是什么样；

以上的这些工作只是整个产品成长之路的部分基础，剩下的工作还要继续做下去，按照既定的计划，我已经完成了以上所述定义产品的前期工作，紧接着需要构建产品信息架构（IA）、原型设计、文档设计等一系列的有意义工作。

以上仅叙述了一款产品前期定义的基础过程，还会持续更新… To be continued

行文小结

相信很多朋友和我有同样的困惑：面对一切陌生的事物充满好奇，也难免心生一丝畏惧。之前提到的一个观点：产品经理都有一套专属于自己的产品哲学，而这一套方法论就是我们面对/解决问题的利刃。

回顾这个过程，我发现自己有几点收获和改变：

收获一：面对问题，解决问题的思路越发的清晰，自己的产品哲学得到验证和丰富；

收获二：提升学识，系统学习了HR绩效考核的知识，产品经理的学习能力不能小觑；

收获三：实践技能，全面应用了已习得的技能和能力，知行合一才是产品经理的归宿；

每一段经历都是最好的经历，有人说：痛苦的日子呢？试想：平淡如水的日子未曾有过丝毫的点缀，奈何我们还要来这人世间走一遭呢？

如果您坚持读完以上的内容，建议再前往阅读这篇《内容管理系统（CMS）的产品思维框架》文章，将进一步提升你的思维Level 和Bigger…

#专栏作家#

王伟（微信号：Daviiwong），@简书-互联网产品小王。专注工具和内容型产品，关注互联网金融和财经领域。从事互联网征信产品设计，喜欢看书、乐于思考。

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