编辑导语：在产品研发团队新成立的时候，第一场宣讲会很重要，那么第一场宣讲会该怎么开？作者分享了一些如何开展第一场宣讲会的方法，我们一起来看看吧。

不管是因为新项目，还是组织架构调整，我们在工作中总会面临新团队成立的情况。

对于新的团队，新的成员，尤其是对于新的领导而言，第一次的宣讲会自然是非常重要，毕竟这是一场奠定总基调，明确大方向的会议！（害，其实也没那么重要，但仪式感总是要有的，仪式感可以收获小弟们崇拜的眼神，进而死心塌地、心甘情愿地干活~）

对于我们每个人而言，不管是现在还是将来，也总会经历带团队的情况，那就让我们一起来看一下，怎么开好第一场新团队的宣讲会吧！

一、背景

此次宣讲会的背景是由于我们公司的组织架构调整，成立了一个新的部门，负责公司创新产品的持续研发和交付。（我们要做第一个吃螃蟹的人，也可以说是小白鼠，哈~）

当然，这个部门的leader也不是我，我还没到那个level，最近在整理MRD文档，那些关于市场动向，商业模式的东西，整的我差点就原地去世了。

我们部门老大，是一个职级p8的大佬，整个宣讲过程中，反正我是听着挺入神，整个过程，没有扣一次手机。（这绝对可以作为成功会议的标准，哈哈哈。）

正好借此机会总结一下，尤其是把PPT重新整理一下，整成可以复用的模板，希望对大家有所帮助哈。PPT的下载方法，我会在结尾处告诉大家。

另外，再多说一点，PPT是很重要，但是宣讲现场也很重要，新部门的第一次宣讲会要想开好，有以下两个方面可以注意一下：

1. 互动性

一个人在那念PPT，那就太无聊了，就算内容再好，念着念着，说不定下面的人都睡着了，所以现场一定要有互动。

可以问一些问题，并且让同学们回答问题之前，先自我介绍一下，这个环节反正是必须的，穿插在这里也很合适，同时也避免了有些问题同学们回答不出来，无话可说太尴尬，哈哈哈。

2. 建立形象，树立威严

其实我觉得，这才是宣讲会最核心的内容。

作为一个部门leader，不能仅仅靠自己的岗位来约束大家，这个真的是太low了。

想要让大家心服口服，就需要更多的信任背书，而部门成立的第一次宣讲会，正是传递这个信息的最佳时机。

提起信任背书，不仅仅是很高的学历或者是大厂的经历。我们要知道，领导之所以是领导，一定有比普通员工强的地方，而在宣讲会上，就传递这个强点，任务就达成啦。

接下来，让我们一起来看看整个会议的过程是怎样进行的吧~

二、会议内容

01

这是我们部门成立之后的第一次会议，由我来给大家做一次宣讲。

首先我觉得吧，大家在今后工作的过程中都可以慢慢互相认识，但是我跟大家每个人都会有交集，大家需要先认识我一下，那就走个流程，由我先来给大家做个自我介绍：

（是时候装13了，信任背书可以描述三个方面：学历、经历、数据。）

数据背书：我的姓名是xxx，已经是工作x年的职场老鸟了。B端C端也都干过，曾经也带过xx人的团队，打造过月活xx的产品，也负责过xx合同金额的项目。

学历背书：然后我大学毕业于xx，学的是软件专业，然后研究生在xx上的，又学了三年的软件，算是一个标准的技术男出身。

毕业之后，也有过几段工作经历，刚开始干的是开发，一直干到了总监的职位；后来接触的业务越来越多，逐渐转型做了产品。

经历背书：最近的一份工作，是在一家几万人的xx公司，给我定级定到了p8。也是机缘巧合吧，在今年来到了咱们公司。

我这个人也比较好相处，在生活中，跟大家嬉笑打闹都不成问题，但在工作中我也希望我们团队的每个人都能够按照规矩办事，毕竟无规矩不成方圆。（奠定一下基调：严肃活泼）

以上就是我的自我介绍了，希望今后的日子，能够跟大家互相学习，相处愉快。

02

这次的宣讲会，主要围绕这样几个疑问展开：

1. 为什么成立我们这个新团队？

2. 我们这个新团队是一个怎样的存在？

3. 我们这个新团队需要干什么？

4. 今后的工作怎么干？包括我们的协作流程，奖惩措施，晋升通道等等。

这些疑问相信也是大家所面对的，我们接着往下看，由我来为大家一一解答。

03

我们先来看第一个问题，为什么成立了我们这个新团队？

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一切改变的根源，一定是出现或者发现问题了。

公司也是看出了发展的瓶颈，而这个瓶颈具体体现在两个方面：

（1）我们是卖面粉的

卖面粉的肯定没有卖面包的挣钱多，对于我们公司来说，存在这样三点问题：

• 产品处于产业链上游，客单价低；
• 产品试产容量不高，天花板有限；
• 产品没有业务路径，想象空间低。

（2）我们是卖人头的

我们公司的收入，大部分还是以项目为主，项目的落地，就必须有足够的人头保证，但缺陷也是显而易见的：

• 项目式交付，成本高利润低；
• 项目偏向专属行业，发展空间较小；
• 属劳动密集型产业，难以形成规模效应。

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而面对这样的问题，我们公司思考的未来方向是这样的：

（1）我们要变成卖服务的

卖面粉真的不挣钱，但是卖服务真的很挣钱，那我们卖什么服务呢？

• SaaS化交付，成本可控；
• 订阅制模式，保证可持续发展；
• 后续的技术运营支持，持续收费。

（这里就可以借机互动了，比如点名让某位同学回答一下，什么是SaaS服务，并且在回答问题之前，先让同学们来个自我介绍）

（2）我们要变成卖智力的

我们也要从卖人头的转变为卖智力的，这个也可以从三点来说明：

• 核心技术的场景化、业务化；
• 命运共同体，与客户共同成长；
• 打造智力密集型产业，形成规模效应。

以上两张PPT呢，就是我们新团队成立的背景或者说是原因。

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我们再来看一下，我们这个新团队，是一个怎样的存在？

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我们的团队职责是这样一句话：“公司创新产品的持续研发及交付”。

其中“创新产品”是我们的工作方向，这个创新产品都包含：产品1，产品2，产品3。

而“持续研发及交付”，不必多说，就是我们的日常工作。

这个职责，在今后的工作中我们可以慢慢体会。

08

我们再来看一下我们的团队结构，可以说是麻雀虽小五脏俱全了。

（1）部门负责人

• 负责建立制度并督导实施；
• 负责团队内部培训的组织；
• 负责产品计划制定及监督；
• 负责分析经营数据，提供支持决策。

（2）产品经理

• 负责需求的收集、分析、跟进；
• 完成原型设计及相关文档的编写；
• 把控制产品开发周期、质量及进度；
• 分析上线产品的运营数据，并完善在线产品，持续改善用户体验。

（3）项目经理

• 管理产品研发流程；
• 保障团队沟通机制；
• 确保交付达到设计标准和质量标准；
• 主持安排产品研发团队的团队建设。

4. Team member

• 架构师负责团队技术保障，重大技术攻关及研发工作评审；
• 测试工程师主持产品测试相关工作，为产品交付质量负责；
• 软件工程师根据产品需求，完成产品指定功能。

备注：在这个过程中，可以顺道介绍一下成员都是谁，并让大家做个简单的自我介绍。

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愿景这玩意虽然很多时候没啥用，但总是要有的！

我们部门的使命是这样一句话：引领公司产品转型，推动公司新增长点的验证及落地！

我们的产品人员，也希望最终能够成为SaaS企业服务的产品及运营布道者。

而我们的研发人员，则是最终成为SaaS企业服务技术服务的中坚力量。

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虚的东西说完了，我们来说一点实的东西，让我们看看，接下来到底做点啥~

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先说我们的总目标：在这一年之内，我们需要跑通商业逻辑，验证业务闭环！

为了达到这个目标，我们设置了这样几个里程碑：里程碑1，里程碑2，里程碑3。

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要是觉得里程碑还是有点虚，那我们就来看这个，大家可以对号入座。

什么板块，具体什么任务，啥时候完成，具体责任人是谁，这个就很清晰了吧~

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最后我们再来聊一聊怎么做的问题。

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我们会采取敏捷迭代的方式对于我们的产品进行持续交付。

这张图就是我在网上找的敏捷迭代的示意图，我们主要是看中间的那句话：以“周”为单位，sprint最长30个工作日，全年划分为12-24个sprint。

关于敏捷迭代，我们上次专门进行过培训，有这样三种工件和五种仪式，这个就不展开讲了，大家可以自己查资料。

关于敏捷迭代，可以参考我的另外一篇文章：《敏捷开发培训会！（十年大佬分享，不看后悔系列）》

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这是一张关于我们日常工作的流程图，可供大家参考。

这个流程，只要是大家干过几年互联网，应该都能够看的明白。这个内容太多，就不展开讲了，大家可以自己看，如果有不明白的，可以单独问我。

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星爷说过：“梦想总是有的，不然跟咸鱼有什么区别？”

接下来这两张PPT，我们来谈一下梦想……

这一张PPT，是关于我们研发人员和产品人员，能力的提升路径。

对于我们研发人员而言，肯定是先会敲代码；然后能够负责技术方案或者是架构的设计；最后呢，能够独立负责整个SaaS的平台架构。

对于我们产品人员而言，则是先能够搞搞设计，搞搞运营，能够调研需求，画画原型；然后就能够对于整个产品的生命周期进行策划与把控；最后肯定就是负责产品线了，搞一些战略规划、商业模式构建方面的工作。

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与之对应的就是我们的岗位的提升路径，而岗位则是与薪资直接挂钩的。

这个岗位其实划分了两个方向，一个是朝着专家的方向，另外一个是朝着管理的方向。这两者还是是有很大区别的。

就比如作为一个管理者，面对一个任务，以你的能力半个小时就搞完了，而交给你团队的人，一天还搞不定。那这个时候怎么办？你是不是花半个小时自己搞了？

其实这是错误的，作为管理者，就是要做到，面对具体的工作，自己什么都不干，而让团队人把工作都给干完。不然你得累死。

这个等到大家到了这一步，就会深有体会了。

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这张PPT是我们团队的监管制度，有两种，一种是绩效制度，另外一种是乐捐制度。

关于绩效，其实这个没办法，就比如销售团队能够以销售额进行明确考核，销售的多了，就拿的提成多，销售的少了，就拿个底薪呗。但对于研发团队，目前只能通过绩效进行管理。

（扣钱的事，大家肯定都很反感，一定要表明是逼不得已啊~）

很多时候在很多公司，绩效考核都沦为了一种形式，这个相信大家有些人也肯定有体会。但我们部门会尽量做到可量化，希望大家也都对自己负责。

另外一个制度是乐捐制度，这个其实没多少钱，我们的宗旨就是，伤害不高，但侮辱性极强。并且这个乐捐的钱，可以购买茶水点心啥的，用于我们的茶话会。

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最后可以留一个提问环境，大家有疑问提疑问，没疑问的话，宣讲会圆满结束~

三、结语

这份PPT我整理到凌晨一点多，确实参考了我老大的内容，但是我老大是在出差回来的火车上整理的，PPT本身有点那个啥，基本上等于我进行了一次重构。

带领团队这个事呢，迟早我们都会经历的，这份宣讲会的套路，可以借鉴一下~

#专栏作家#

晓庄同学；公众号：晓庄同学产品笔记，人人都是产品经理专栏作家。互联网老兵，各大平台专栏作者。

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