编辑导语：无论做什么交易平台，它们的共同特性都是如何更好地解决用户的问题。其中，供给侧的问题并不是那么容易解决的，因此，本文以外卖商家为例，分析外卖平台是如何解决这部分问题的。

在做交易平台的时候，我曾经研究过不同交易平台的共性和差异，每种交易平台自然差异明显，甚至业务天差地别，一种做好了，另一种不一定也能做好，原先成功的经验不一定能很好复用到另一个业务上，就算能复用，也要看入场时机、业务差异和组织资源等因素是否合适，否则，阿里做本地生活就不应该比美团差。

但是，毫无疑问，无论做什么交易平台，它们需要考虑的共性之一，肯定就是如何更好的解决用户的问题。

交易平台最基本的两类用户分别是需求端用户和供给端用户，需求端用户自然不必多说，但是很多时候，交易平台也需要去解决供给端用户的问题。

电商平台需要去解决电商商家（可能还包括快递）的问题，外卖平台需要去解决外卖商家（可能还包括骑手）的问题，打车平台需要去解决司机的问题。

供给侧的问题有时候并不是那么容易解决的，尤其是对于供给端角色众多的复杂业务，如果要解决供给侧的全部问题，显然短期内是不可能做到的。

很多时候，平台一开始切得是订单交易的问题，解决的是供给端的生存大事，就是给供给端带来生意，但是单纯这样的壁垒其实是比较薄的，这意味着，平台核心优势仅仅只是交易撮合，甚至仅仅只是消费端——只是拥有众多的消费者，也就是流量占据主导。

如果竞争对手携带比你更强大的流量而来，平台就会受到非常严重的外部竞争威胁。

所以，随着业务的发展，出于终结战争和防止流量巨头的潜在威胁，平台要加深护城河、做深业务壁垒，往往就会做深供给端，解决供给端更多的问题，为它们创造更多的价值。

一般情况下，供给端做的越深越好，这代表着商家的切换成本越来越大，对平台的依赖性也越来越强，从另一个角度来看，这也意味着平台给商家提供的价值越来越大。

我见过针对供给端做的最厉害的，是整体改造了供给端，比如说美团为餐饮商家提供的整套的解决方案。

以上就是平台对解决供给端问题的动机。那么供给端的问题在哪里呢？

为什么商家需要这么一套东西，交易平台又是怎么做的？

因为交易平台是比较复杂的系统（有些甚至是最复杂的C端系统之一），要做好其中非常不容易，这部分的经验自然也能够给更多人以启发，所以本篇文章以餐饮商家为例，给大家介绍一下外卖平台是如何解决这部分商家的问题的。

一、【应对变化】——商家数字化升级的必要性

毫无疑问，数字化是未来一段时期的大势所趋，各行各业都不可避免的进入数字化的倒计时，只是这个倒计时快与慢的问题。

而对于餐饮商家而言，这或许已经是延期的问题了。

过去，在那个以堂食为主导的时代，餐饮商家更多的是与线下的系统发生交互，服务半径有限、流量也主要是线下的，老客户成为重要支撑。

但是随着移动互联网爆发、线上支付的普及，以及外卖平台的兴起，餐饮商家面临的情势变了。

首先是人们获取信息和消费决策发生了改变，更多依赖线上平台了。

现在，大家要看一下哪家店好吃，都要去看一下大众点评的评分，想要点哪家外卖，都要上外卖平台。

接着是行为方式和消费模式发生巨大变化，依赖手机来解决问题和即时满足的要求越来越高。

这些导致餐饮商家也随之发生了非常大的变化。本地生活服务平台覆盖了更多的流量，外卖延伸了服务半径，商家重视线上营销和运营变得越来越重要。

堂食不再一枝独秀，外卖迅速崛起，餐饮进入堂食与外卖并重的双主场时代，线上外卖的发达甚至分化出一部分专门做外卖的商家。疫情在一定程度上也加速了这个进程，越来越多的商家开启了外卖模式，有些商家外卖占据的权重也越来越大，甚至成为了绝对的主体。

这直接导致了餐饮商家的经营方式发生了重大变化，不仅仅只是跟线下的系统发生交互，甚至要更多的跟线上的系统，比如说线上营销获客（典型如在本地生活服务平台和短视频平台营销获客）和依托于外卖平台开展的外卖服务。

因为这样，餐饮商家面临的交互系统更加复杂了（由单纯线下交互→线上线下并行），面对的也是一个更陌生、变化更快、竞争更激烈残酷的互联网环境，由此引申出不仅仅只是信息化程度低的问题，更是一整个经营管理方式的问题。

最典型的莫过于线上经营和线下经营完全是两种不同的经营思路，线下靠地段和老客户（口碑、维系熟客感情），线上靠运营平台等，线上对于转型的商家来说是一个完全陌生的领域，应该要如何确定线上的经营策略，要选择什么平台来开展服务，要如何在线上营销获客，要怎么利用线上的玩法……这里面是包括技术、组织和管理等的变革。

而这些变革都需要数字化升级。而且这不仅仅只是发展的问题，甚至更多的是生死存亡的问题，不数字化升级，短期内可能没事，但是长期肯定被淘汰。

商家数字化升级的必要性就更加强烈了。

二、【无能为力】——商家数字化升级的难点

很多商家以为数字化升级就是连上网就可以了，也就是入驻一下外卖平台、在短视频平台上营销等。实际上，这只是完成了万里长征的第一步，使得服务/营销部分在线化。

现在，外卖平台如基建般，商家只要连接外卖平台，就能使得服务在线化，但是数字化升级远不止于此。

数字化升级的核心在于连接和打通，一整套的数字化升级应该包括业务在线化、员工在线化和管理在线化等，通过互联网连接客户、企业内部员工和管理等，在将一切经营生产行为转化为数字的同时，要打通各部门、各模块的数据孤岛，将数据连成一个整体，并且真正能够发挥数据的威力，利用数据来自动化决策，提升企业经营管理效率、增收降本等。

这里面对应的不仅仅只是工具化的升级（利用互联网技术），更是思维、组织和管理等整套经营思路的转变。

大部分的餐饮商家是被时代裹挟着进行数字化升级的，它们是非常典型的、被迫触网的传统行业人员，对移动互联网和数字化升级的认知可能不够深刻，也没有能力去独自进行数字化的升级。

举例来说，为了更好的开展外卖业务，商家必须要快速、无遗漏的接收订单，然后高效对接骑手，尽量将餐品在预期时间内送达，避免出餐延迟等情况。

然而目前的情况是，很多商家在订单高峰期时可能会发生漏单、丢单和接错单等情况，骑手与商家之间的对接很多时候也比较低效，常存在人等餐（出餐环节，骑手到了，但商家无法及时出餐）、餐等人的情况（出餐环节，商家出餐了，但骑手无法及时来取），导致出餐难和配送延迟等问题。

之所以发生这些问题，很大部分的原因是：商家业务线上化后，它们自身的软硬件设备不能及时跟上并很好的支持业务的数字化转型，尤其是疫情期间匆忙上线业务的商家们。

而商家就算知道问题所在也只能干着急，因为它们是没有能力去开发这些东西的。

那么平台是如何解决这些问题的呢？

三、【切入点】和【布局规划】——平台该如何帮商家数字化升级

美团外卖上线的【云打印机】和【出餐宝】就解决了这块问题。外卖平台通过数字化工具来赋能商家，帮助商家更好的开展业务。

饿了么和美团外卖都专门针对这块做了非常大量的工作，尤其是美团外卖在这块的布局可以说是非常早，且做的非常深的。

回看它这几年的发展，基本就是沿着一横一纵的战略在进行，横向是不断拓品类，纵向则是深入产业链的B端，尤其是深入餐饮的B端，推出了包括内部管理系统、供应链系统等一整套的解决方案，成为餐饮商家数字化升级的重要支撑。

外卖平台们之所以这么做，主要是因为找到了自身利益和餐饮商家数字化升级的结合点，就是自身要做深产业链，帮助餐饮商家实现数字化升级才能巩固并扩大自己的竞争壁垒。

要防止被更高频的流量平台颠覆，就不能仅仅做个简单的连接器，将供需两端连接即可，必须要做深才有竞争力。

而平台做深产业链对于商家而言，则可以避免商家使用不同供应商的系统，保证业务和数据不割裂，显而易见的好处就在于打通商家各部分数据，使得商家的数字化解决方案成为一个有机关联的整体，更加有利于全局决策。

餐饮是传统的行业，在移动互联网冲击之前，这个行业的变化其实很慢。餐饮商家不仅是被迫变革的一方，它们也是很难独自实现变革的一方，必须要外部的赋能才能缓慢实现数字化。

而外部要如何赋能不仅考验对于数字化升级的理解（数字化升级不是一蹴而就的，是分阶段、分步骤的），还要考虑到商家这方面的特性（要让传统的商家能够很好的接受、并从被动化为主动并不容易），所以对于商家数字化升级的切入点的选择和布局规划就至关重要了。

在切入点方面，两大外卖平台都选择在供给端减少商家履约成本，提高履约效率，使得商家切实感知到数字化升级的好处，自然而然就会去接受并尝试更多的数字化升级，以点带面，慢慢帮助商家去整体提高数字化水平。

但是在布局和规划节奏层面，显然美团是看的更远，做的更深的。

从静态结果来看，我们可以看到现在的美团外卖围绕着商家的数字化升级已经做了非常多的布局，从动态发展历程来看，这些布局明显带着某种规划节奏——从整个餐饮商家的业务全景图来看，它首先是从商家与自身业务直接发生关联的部分作为突破口（提升订单履约能力），然后依据链路价值从高到低慢慢延展，逐渐覆盖更多经营生产的场景。

四、数字化升级要回归到商家经营

不管是谁帮商家做数字化升级，最终的效果都离不开对于数字化升级的理解。理解的越深刻，便越有可能做好。

要理解数字化升级，不应该站在互联网从业者的角度去看，而应该从商家的角度去看：

• 商家短期面临的问题是什么，应该要如何解决？中期呢？长期呢？
• 为什么要数字化升级，数字化升级结合商家具体业务情况应该要解决商家的什么问题，达到什么样的效果？
• 商家如何去感知数字化升级，更关键的是如何去认知？商家对数字化升级的认知过程与实践过程会是怎么发展，对应的路径是怎么样的，平台应该要帮助商家去尽量选择最优的路径。
• 如何找到合适的切入场景，如何找到突破口？这个突破口是否能够支撑后面一系列、一整套的数字化延伸。
• ……

之所以要站在商家角度去看，是因为数字化升级不是目的，而是手段，最终要服务于商家的经营，归根到底是要回归到帮助商家去解决经营问题，不能本末倒置，为了数字化升级而去升级，却忽视了商家背后真正的问题，这样做出来的解决方案也很难真的帮到商家，并让商家接受。

我们去看这个数字化升级的解决方案好不好，也不是看它流程体验做的好不好，而是看它是否切中了问题、是否能够很好地解决了问题，比如说数据就算全部打通，但是不能自主决策或者很好帮助商家去做决策，那么这套方案也不算真正有价值。

真正有价值的数字化升级，一定是能够帮助商家去经营或决策的。

而要真正帮助商家，则必须要去扎根，去深入了解商家的经营问题，准确判断商家的经营难点和痛点，并找到最佳的路径去实现。

数字化升级的发展历程是覆盖全要素的过程。

实现数字化的最佳路径是怎么实现这些全要素。

所以平台要思考，商家的数字化升级应该包含哪些要素。

一般而言，它应该包括工具、思维、管理、组织等一系列的组成部分，工具一般只是数字化的起点，最终要深化到对于思维和认知的改造，进而影响到组织和管理方式。

这样，商家的内外才是彻底的数字化升级。

如果商家只是工具升级，则是金玉其外败絮其中，随着工具慢慢普及给其它更多商家，很容易被竞争给淘汰，就像外卖平台哪家店都可以入驻，真正在线上经营好的只有那些转化了经营思路，掌握了线上经营知识和能力的商家。

当然，工具虽然是起点，但却是基础，仍然非常重要，目前阶段能够将整套数字化工具做全做好，较为全面的赋能给商家去数字化升级，其实已经做得很好了，这里面难度一点都不低。

平台首先应该要踏踏实实的去做好工具。

工具变革伴随着业务变化，必将引发一系列的连锁反应，商家思维转变和组织管理的变革也会慢慢发生。

时代在发展，真正发生改变，成功进行数字化升级的商家最终能够笑到最后，成为数字化升级战争的最终胜利者。

#专栏作家#

袁peter（笔名：狼和哈士奇），微信公众号：顶尖产品思维，人人都是产品经理专栏作家。产品经理、互联网深度观察者，善于深入剖析互联网产品和行业分析，同时精通各个产品方法论。用产品思维写互联网、看世界，会很硬核。

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