编辑导语：中台的建设需要花费较长的时间，在建设过程中往往会出现业务重心偏移的情况，导致无法落地。但其实中台建设存在着一套完整的模型——MSS模型，本文作者分享了MSS实战的市场宏观认知阶段分析方法。

一、市场宏观认知（Market）

中台的建设存在一套完整的模型——MSS建设模型，那么从本章开始我们就具体来看MSS模型要如何落地。

根据MSS中台建设模型的要求，第一个阶段我们首先需要完成市场宏观认知（Market），根据定义在本环节就是要完成以一个企业所处的外部环境为研究对象，研究整个产业的变化对其中各个细分领域的企业会有哪些影响。

也就是说这一步要求我们要想设计一个成功的中台产品，在建设之前就需要站在企业决策者的视角进行思考，思考企业未来的发展方向。

在日常中台建设过程中， 市场宏观认知（Market）落地框架如表1-1所示。

表1-1 市场宏观认知（Market）落地框架

二、中台建设误区

很多刚接触中台战略的同学在这里可能会产生疑惑了，按照以往建设系统的经验，企业要进行中台系统的建设，第一步不应该是进行需求调研吗？而在中台这里为什么变为了先去了解企业发展动向的变化？

这里我想说如果中台建设在一开始就直接进行需求调研，这其实就走入到了中台建设的两大误区之一：将中台当作独立的业务系统去建设，而不是企业战略。（因为不是产品线产品而是企业级产品）

在我参与过很多企业的中台业务咨询之后，发现很多企业建设中台失败的一个重要原因，就是因为在中台建设之初，这家企业的中台业务负责人直接根据公司当前的业务重点就定义了中台迭代的目标方向。

但是众所周知中台建设是一个漫长的过程，从建设到实施短则需要一年，长则两年到三年都有可能，那么这样的情况下企业的业务重心很容易出现变化。

一旦出现变化之前，中台所规划的这些内容很有可能与企业现阶段的需求不配套。那么这样就导致中台建设完成后无法在企业迅速落地。

三、公司外部调研

步骤1：明确行业定位与当前周期阶段

在本步骤中我们的目的就是清晰的对企业所处的整个行业进行一个准确的“号脉”，知道该行业是否还有发展前景，以及当前行业所处的发展周期是什么？对企业来说是否还有良好的发展空间。

（1）前置概念

在开始之前我们首先需要对后文中所涉及到的一些知识点做一个介绍。

基础概念：

• 产业：具有某种同类属性的经济活动的集合体
• 行业：是具有高度相似性和竞争性的企业群体

这里我们可以用一个等式来通俗理解：

eg：X产业 = A行业 + B行业 + C行业

eg：信息产业包括媒体行业、出版业、互联网行业

工具：《国民经济行业分类》（GB/T 4754—2017）

这里我们可以使用《国民经济行业分类》快速查到自己当前行业所处的产业。

（2）行业

a. 行业地位：上下游传导规律

在搞清楚行业所处产业后，接下来我们就需要去识别当前行业，在产业中所处的分工是什么？具体来说也就是搞清楚行业是处于上游（原料提供），还是中游（制造加工），还是下游（品牌运营）。

举例来说，一个通讯产业可以拆解为：钢材行业（原材料）/设备外壳行业+PCB板行业（半成品加工）/手机行业+基站行业三大类行业（解决方案打包）

这里为大家提供一个完整的行业概览工具表：

通过这张表我们就能很轻松的定位出行业在产业中的定义与作用。

b. 行业生命周期阶段研判

搞清楚行业所处地位之后，接下来我们就需要判断这个行业当前所处的生命阶段是什么样子的，也就是判断这个行业是否还处于一个高速增长期，这里我为大家提供了一个行业生命周期研判表用于参考。

c. 行业市场规模测算

公式：目标市场=已知大市场*目标市场的占比

方法论：宏观层面的估算，适用于需要快速了解一个市场的量级。

• 大市场到小市场：从全球市场到亚太市场到中国市场
• 与宏观发展要素相关：利用GDP/人口/进出口总额等宏观数据进行回归分析预测
• 同类对标：如美国、欧洲、日本等市场类似发展路径时期的规模

（3）总结

将上述行业的认知研判，我们可以总结出下面这张流程图，实际上来说，我们就完成了一个行业，是否是所谓的朝阳行业的判断。

步骤2：探查本行业中企业的发展趋势

（1）行业价值链

搞定了行业在产业中的认知，下一步我们要就需要对行业内部有个认知，也就是对企业做一个研判，首先我们要知道企业在当前行业中起什么作用？

这里摘取我的《中台产品经理宝典》一书中内容给大家推荐一个工具：

工具：三分行业模型（SCD）

通过三分行业模型（SCD）我们可以快速拆解出任意企业在行业中的作用都可以归类为如上图中的三类角色，分为供给侧/渠道/需求侧。

有了这张图后，我们就可以根据企业当前所处的角色来进行预判，例如企业如果当前处在渠道侧，那么根据企业想在本行业建立起竞争壁垒，可以预测企业可能会去向供给侧和需求侧进行发展。

（2）企业增长

搞清楚企业在行业中的地位后，下一步我们就需要判断企业未来是否拥有增长空间，以及可能的增长方向在哪里。

这里给大家一个企业增长的基本思路推理，其实任何企业的增长都可以划分为三种模式：

a. 增长内核

行业性增长（例如：疫情时生鲜电商整个行业增长；一般出现与新兴行业初期）；

结构性增长（行业没有增长，但某些品类受下游需求而高速增长（存量阶段））；

例如当下中国经济就是进入由各行业充分竞争后，从行业性增长（新增量）转入结构性增长（存量的升级带来的需求）。

b. 行业性增长来源

• 渗透率提升（头部客户大规模采购，有大企业验证过后，小企业才敢跟进，于是需求从头部客户向长尾客户拓展）；
• 区域性拓展：产品国际化；
• 应用场景的拓展：如人脸识别从手机解锁发展到安防再发展到支付

一般行业增长点挖掘顺序：头部放量（搞定大客户）->向长尾拓展->多场景拓展（客户二次开发）->国际化（走入低端国家）

c. 结构性增长来源（存在于新技术的到来）

• 新产品替代旧产品；
• 国产化替代（如中国芯片）；
• 市场集中度提升（龙头企业不断将小企业的客户吃掉，形成寡头）。

我们可以看一下自己所在的企业，它是属于哪种增长方式，以及它未来会走向什么样的增长方式？

综上搞清楚了这些企业发展的变化之后，我们就可以对企业未来的业务发展方向有一个预判，同时对企业业务所需的信息化系统支撑，也有了一个对应的预判。

#专栏作家#

三爷，微信公众号：三爷茶馆，人人都是产品经理专栏作家，2019年年度作者。《中台产品经理宝典》作者，原万达高级产品、MBA特约讲师、独立创业者，现叮咚买菜B端产品线负责人，拥有多款集团项目从零到一经验并带领实现商业化布局。

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