编辑导语：许多人往往不能区分清楚抄袭和借鉴，而在产品设计领域，这两个词汇似乎并不区分好坏，它们在某种程度上代表了相应的设计策略，其最终目的在于推动产品的发展与优化升级。本篇文章里，作者就产品设计领域的“抄袭”与“借鉴”做了解读，一起来看一下。

“在产品设计工作中，抄袭与借鉴贯穿始终。这两项动作不区分褒贬，只是互联网产品设计过程中的方式与方法。最终以效果评判产品的优劣。”

根据《现代汉语词典》的解释，抄袭是把别人的文章、作品私自照抄作为自己的去发表，并且实质性相似。借鉴是与别的人或事相对照，以便取长补短或吸取教训。区别在于前者是“照样抄录”，后者是“参考仿照”。

从描述看，抄袭与借鉴侧重于文化创作领域。写这篇文章的时候，特意用了公众号提供的模板，不知道这种行为算什么。所以一些概念和标准在跨领域移植的时候会存在很多模糊地带。

在互联网产品设计中，完全原创的机会是极为稀少的。因为互联网的产品迭代是极为快速和频繁的，原创只发生在第一次。当有一个原创的感觉的时候，往往要慎重考虑两点：

1. 自身的视野是否需要拓展；
2. 会不会是一个奇葩的让用户唾弃的设计。

在大量的、有意或无意、自知或不自知的抄袭和借鉴的产品设计中，有的产品走向成功，有的产品走向失败。

产品的成功和失败跟抄袭还是借鉴没有必然关系，抄袭的产品有可能成功，借鉴的产品也有可能失败，关键在合适的赛场、合适的阶段选择合适的方法。

一、抄袭的战略与战术

1. 抄袭战略

抄袭战略是后发者的战略，也是后发者的优势。

借用任正非的一句话“领先半步是先驱，领先三步成先烈”。先驱遇到的困难，遭受的挫折，走过的弯路，面临的挣扎是绝大部分人难以想象的。后发者就没有这样的苦恼，在先驱验证过的产品上抄袭一遍，可以极大降低人力、物力成本，更重要的是能够在最宝贵的时间维度上，追赶并对齐先驱的产品。

从QQ之于ICQ，淘宝之于ebay，百度之于谷歌，到百团大战、打车大战以及社区团购，大量后发者采用抄袭战略来应对互联网残酷的竞争。

抄袭战略多见于新公司、新业务作为后发者的起步追赶阶段，一个成熟公司的成熟业务很难使用抄袭战略，即使是处于市场竞争中落后的一方。成熟业务在抄袭的过程中很难不考虑已有业务的生态和定位，公司的资源配置和收益期望，结合了这些行为，抄袭也就转变成了借鉴。

2. 抄袭战术

抄袭战术是产品设计的执行层面，比如界面设计、交互、图片、风格、布局、解决方案、策略等。

产品在战略层面，也就是商业模式方面，还存在比较多的创新的可能。因为商业模式是一个完整链路或生态，可以在某一部分或某一层面做改造，然后进行重组从而实现创新。比如：常见的没有中间商赚差价，专注下沉市场等。

在产品设计细节层面，展示元素、交互元素越来越向标准化发展。这样发展的好处是用户在不同产品之间切换时，理解成本、学习成本、使用成本都很低，更容易接受目标产品。互联网产品期望的转化漏斗底部越宽越好，有任何促使用户跳出的设计环节都会被优化，最终同一领域的各种产品慢慢趋同或标准化。

抄袭战术存在于产品生命周期的每一个阶段。即使已经发展了十几年的国内电商网站，也会在Pinterest采用瀑布流布局后，陆续抄袭跟进。

大电商抄袭的原因是新形态优势明显，通过AB测试又能证明新形态能够获得正向收益。小电商抄袭的原因是大电商已经培养过用户习惯，如果不跟进抄袭，会让自身产品有些另类，对用户体验和维系有负向影响。

最近，在工作中对于抄袭也有所应用。团队当时面临着几个方案如何取舍的问题，详细推演对于资源消耗较大，节奏也会缓慢很多，每个人都是摸着石头过河的状态。

那我们的工作方法就是快速调研市面竞品的解决方案，发现头部的几个竞品采用了某一个相同的方案，虽然不知道竞品们经历了怎样的曲折，也不清楚这种方案具体的长期收益，但我们确信这个方案的下限不会很低。先通过抄袭实现快速迭代和线上验证，等资源和时间充沛的时候再进行优化和迭代，从抄袭转向借鉴。

二、借鉴的对象很重要

借鉴不是盲目的抄袭，大部分情况下也无法完全抄袭，因为时代、大环境、用户基础等宏观因素以及跟公司相关的微观因素存在差异，产品只能借鉴，无法抄袭。

借鉴就存在选取学习对象、消化吸收、重组塑形的过程，其中第一步选取学习对象尤为关键。

1. 看山是山

在激烈的市场竞争中，多款同质化产品并存是普遍现象，各款产品既有共有用户的无差异化竞争，也有细分用户的专注，相互借鉴也是常事。

作为后来者，可能会出现这样的场景：市面上有一款产品做的不错，我们也做一款类似的吧，我们不要完全抄袭，要进行差异化竞争。听起来还可以，也不是盲目抄袭，还有自身差异化的追求，不过如果出发点是做一款类似的产品的话，可能就会出大问题。

能够增加产品成功率的做法是要考虑：要借鉴的那一款产品背后的商业模式是什么？

1. 产品提供的价值主张与客户细分是否成立？对C端产品来说，这个逻辑在产品初期很有可能会被掩盖掉，因为C端用户众多，相似的价值主张总会吸引一些相同的用户；
2. 核心资源是否具备？以开放SDK为例，核心资源就是数十年的技术和数据积累，以对各种情况的兼容来达到普适、稳定、高效的竞争优势。借鉴这种产品的时候，就要考虑这种核心资源如何获取，并建立自己的壁垒。
3. 重要伙伴、渠道通路等等因素也是需要重点考虑的。每一个因素的变化都会影响商业模式是否能够最终成立。

除了商业模式画布提到的关键点外，还要考虑到基于这种商业模式，大环境是否有合规和监管变化的风险，市场规模做到多大收支能够支撑着这个模式持续发展，商业模式的攻守范围是多大，等等。

如果产品能够立足的基本商业模式没有搞透彻，能有长期存活发展的内外环境没有预判，就好像借鉴一座山，缺少山底的根基，缺乏山腰的支撑，最终只能借鉴出山～寨～

2. 看山不是山

上一节提到在借鉴产品的时候要洞悉产品背后的商业模式才不至于东施效颦，不过在某些场景下，商业模式是难以复制的，某些关键因素极为稀缺，此时的产品借鉴只能借鉴某个概念或趋势。

比如下沉市场三巨头：拼多多、快手、趣头条，不是产品相似，而是切入的市场分层一致。再比如，从共享单车的疯狂，到共享电动车、共享汽车，再到共享充电宝，共享概念持续发展，同时也等待新的共享产品的诞生。

如果此时收尾，文章结构会比较平衡。下面的部分主要分享一下，我在数据中台搭建上关于看山不是山的一些务虚的体会。

数据中台首先是公司内部产品，当然因为其共享、通用属性，后期会向商业化发展。内部产品必然跟公司基因息息相关，每一家公司的数据中台都不一样，在产品规划的时候我们应该如何借鉴呢？

借鉴某个小公司的数据中台？可能空有其名，而无其实。借鉴某个巨头公司的数据中台？可能倾全公司之力也难达到那样的水平。究竟建设什么样的数据中台才是公司当前的最优解呢？

在难以借鉴数据中台产品的情况下，我们不妨回溯下数据中台乃至中台的起源。

很多人在介绍中台的时候，都会以美军为例。中东战争时期美军演变为班组作战的模式，这样美军成为全球最为灵活的军事组织。7-10人的战斗小队在复杂的战场环境中实施精准打击，背靠的就是美军强大的军事“中台”。

同时，还有另外一个案例。芬兰游戏公司Supercell拥有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》、《卡通农场》4款超现象级产品。Supercell以最多不超过7名员工组成独立的开发团队，快速决策，快速研发，以最快时间推出产品，背靠的是游戏引擎、游戏素材等“中台”。

上述两个案例都在国外，一个7-10人的战斗小队，一个不超过7人的独立团队，国内有没有类似的案例呢？

中国明代抗击倭寇时，戚继光创立了一种鸳鸯阵。鸳鸯阵以12人为一队，由队长、伙夫、盾牌兵、狼筅兵、长枪兵、镗钯兵组成，有指挥，兼具攻守，还不乏支援持久。12人队伍还可以变化成两个小队，此时成为6人小队组成的“两才阵”。鸳鸯阵机动灵活，在明朝抗倭战争中“每战皆捷”。

看起来跟美军差不多，也是小队建制，也取得了不错的战绩。那美军的强大炮火群是其小队依赖的中台，鸳鸯阵小队依赖的中台是什么呢？可能是兵器组合、阵型以及日常操练，概括起来鸳鸯阵就是中台本身。由此延伸，中国古代的各种阵法也可以算是各式各样的中台。

由此来看，中台是没有标准的具体形态的，那有什么样的共性可以让某些事物称之为中台呢？上述三个案例中所谓“中台”支撑的小队，都是比较小的人数规模，以尽可能少的人数组成尽可能完善的团队，有快速、灵活的特点，也取得了优秀的战绩。比如：鸳鸯阵比较全面，指挥、进攻、防御、生存兼具；Supercell每个独立团队的名称更加直白——“cell”，生命的最小单位。

那先不管中台长什么样子，中台的价值应该是能够快速服务于最小业务单元，帮助最小业务单元获得优秀的成果。作为数据中台也应该是以服务好最小业务单元对数据的需求为目标，无论这个业务单元对数据中台的需求是PaaS、DaaS还是SaaS。如何快速满足公司内部探索性业务对数据服务的完整需求，接下来试一试～

三、总结

虽迟但到的总结。

产品是需求的具象也是技术的载体，具有普遍性、高复用性的特点，也有明显的生命周期。

或创新、或抄袭、或借鉴是产品实现为用户提供价值这一目标的“过程”，这个“过程”的边界是模糊的，正如前面几个小节的内容换个小节看起来也可以。

比较清晰的是，产品的目标是努力让自身的生命周期长一些，提供的价值大一些～～

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