编辑注：文章中涉及到的产品指标，更准确的说应该是过程指标。但文章没有深入探讨，有点可惜。过程指标需要产品经理以及相关团队在了解业务整体流程的过程中，了解核心业务指标，以及产品如何体现业务流并与核心业务指标相对应。也就是说，所谓的产品指标，更多的是业务指标及其产品体现业务指标过程中的关键节点构成的指标。

在有产品指标之前，我们都是蒙着眼睛做事的。我们只是在比赛结束甚至是得冠之后才理解做事情的意义，反馈和学习耗费了太长的时间。

我们依赖业务指标。例如：收入，就是一个滞后的成功指标（译者注：大多数情况下，收入是一个结果指标，而非过程指标）。用户活跃的下降可能需要几个月的时间才能反映在收入的下降上。然而，我们只能对收入损失做出反应——这是唯一可见的指标。

从那时起，设备联网积累了空前的数据量，分析工具也有了显着改进。结果，产品指标很快就建立起来了。现在，我们可以大规模地了解用户行为，并提前几个月主动应对用户活跃下降的情况。我们立刻就能了解我们各种动作的结果，并及时做出应对。

产品指标允许以面向结果的方式衡量产品进度并创建一致性。这在我们身上培养了一种对实验和数据知情或者启发的兴趣。如果我们不使用产品指标，我们就会处于劣势——我们将对用户了解得更少，容易发表意见，承担不必要的风险，更努力地工作而不是更聪明，并且对我们工作的影响的理解也更少。

因此，没有回头路。

一、测量什么

现在很容易就能够通过事件跟踪（在产品中采用的行为，比如埋点）和属性（附加给用户或事件的详细信息）了解用户的行为。很多情况下，团队（业务方或者产品团队）的第一个直觉就是记录用户所有的行为。这就意味着，我们将在所有地方进行埋点统计，并将用户行为看板化。我已经做到了，我觉得能这么做非常重要。

Meme 说不要记录所有的东西

然而，我们的工作不是测量事物。我们的工作是让产品变得更好——以对业务可行有效的方式为客户创造价值。任何产品指标看板都只是帮助我们做到这一点的内部工具。对于我们和与我们合作的人，我们必须使其尽可能易于导航和有价值。如果我们测量一切，什么都会成为噪音。

这就是为什么我们需要定义关键指标——KPI（关键绩效指标）或 KEI（关键体验指标）。它们是一个较小的数据集，能够帮助我们做出决定并采取行动，而不仅仅是无价值的数字。

有许多产品框架能够帮助我们思考要跟踪的正确关键事项。以下是我的总结：

☠️ 海盗指标，或者说是 AARRR 模型。该框架建议我们通过产品了解用户的生命周期并跟踪不同阶段的成功。

AARRR 模型：获取、激活、保留、推荐、收益

❤️HEART 模型。这个框架的创建也是为了解决用户如何与产品交互以及他们的满意度。

HEART 模型：幸福、参与、采用、保留、任务成功

⭐️北极星指标。这个框架有点激进，并声称我们应该将所有产品噪音提炼为最重要的指标：最能反映交付给用户的核心价值与长期业务结果之间关系的领先指标。尽管如此，该框架还包括最直接影响北极星指标的 3-5 个补充输入。

北极星指标及其 5 个补充指标

要跟踪的关键事项始终取决于产品本身。尽管如此，我们可以（并且应该）使用来自这三个框架或我们认为合适的任何其他框架的见解。

二、进一步了解

为了举个例子，我为大多数产品汇总了一些标准指标。我浏览了 ☠️ 海盗指标（Pirate Metrics）和 ❤️ HEART 模型的内容，并将其关键指标放到⭐️北极星指标（North Star）的架构中。有些指标会比其他指标更明显。我们会将最有影响力的内容放在分析仪表板上，但我们仍然可以在需要时对其他指标进行深入研究。

通用产品标准指标

那么，让我们深入研究每个指标吧。

三、获取

为了跟踪获取阶段的成功，我们需要指标来告诉我们有关新用户以及他们如何找到产品的信息。从产品管理的角度来看，获取指标表明我们与营销团队的沟通程度以及我们的产品是否与目标受众产生共鸣。

获取指标：

• 获取率是为了了解新用户在整个用户群体中的代表性。
• 按来源统计旨在衡量新用户的营销计划的有效性。

四、激活/采用

为了跟踪激活或采用阶段的成功，我们需要指标来告诉我们用户开始与产品或产品特定功能交互的速度。在这里，我们应该只关新的使用数据（而非活跃）。

这些指标将非常有助于确定我们构建的内容是否有用。当人们第一次快速尝试一些东西时，这意味着他们关心自己要解决的问题。

激活/采用指标：

激活率衡量注册产品的用户中有多少开始与之交互并转化为活跃用户。

⚠️ 我们必须定义什么才算开始与产品交互：例如，第一次执行核心动作，或执行多个动作的队列。这取决于我们以及对产品有意义的内容。

• 采用率衡量有多少用户开始与特定操作/功能交互。
• 首次率是为了了解有多少用户是第一次参与某项操作/功能。
• 第一个动作的时间是为了了解用户开始与该动作/功能交互的速度。

五、活跃

为了跟踪活跃的成功，我们需要一些指标来告诉我们用户与产品或功能交互的频率。这些指标应该是无偏见的以及行为科学的，因此值它们得信赖、有效和可靠。

在活跃指标方面，衡量特定体验而不是衡量整体体验至关重要。而且，如果我们不衡量一切，我 们要先衡量最重要的事情。然后，在选择那些特定体验时，我们应该选择核心体验——我们需要考虑用户为什么使用我们的产品以及定义这种使用的关键行为。对于亚马逊来说，它是采购；对于 AirBnB，它是预订天数；对于What’s App，它是发送消息数；不一而足。

⭐️ 核心内容的活跃对于企业来说非常重要，以至于大多数产品管理团队选择相关的北极星指标。用户与产品互动越多，就越有可能留住，也就越容易转化为收入。这是一个首要指标，需要每场比赛都得分。如果用户不这样做，整个事情就会分崩离析。

活跃度指标：

活跃用户是要知道有多少用户在产品上处于活跃状态。

⚠️ 我们必须定义什么才算活跃。在这种情况下，用户至少执行了一次核心操作。但这取决于我们以及对我们的产品有意义的内容。

每个操作的用户数是为了了解有多少用户使用了特定操作/功能。

ℹ️ 因为，在上面的方案中，我将活跃用户计算为执行核心操作的用户，核心操作的用户数量将与整个产品的活跃用户数量相同。

每个用户的操作和操作之间的时间间隔是为了了解用户使用的频率并跟踪其使用的时间间隔。

六、任务成功

为了跟踪任务/操作的成功，我们需要指标来告诉我们用户执行该操作的难易程度。这是关于可用性的指标。

任务成功指标：

• 成功率衡量有多少动作达到了最终状态。这个指标衡量行为的有效性。
• 行动时间和迷失时间是为了了解行动的执行速度，并了解用户在执行行动时是否存在问题。这两个指标衡量用户动作效率。

⚠️ 由于我们不知道用户在执行操作时的动机是什么，因此很难单独理解这些行为背后的数据。例如行动时间：也许他们需要上厕所，或者他们正在打电话。尽管如此，我们可以使用这些数据了解在行为突然恶化后何时进行调整，或者在它们变好后何时增进体验。

? 为了获得准确性，可以创造环境激发用户的动力——给他们一个任务。通过这种方式，了解用户想要做什么，因为我们要求他们这样做。

七、幸福

要跟踪用户的幸福度，我们可以查看推荐和满意度。为了跟踪推荐，我们需要指标来告诉我们用户推荐产品的频率。为了跟踪满意度，我们需要指标来告诉我们用户的满意度（废话！）。

这些指标衡量起来很有趣，但很棘手。当用户提交反馈时，情绪和偏见开始发挥作用。然而，如果结合用户行为指标，这些指标就可以提供有价值的信息了。

幸福指标：

推荐率是了解用户是否对产品足够满意从而推荐产品。

⚠️ NPS（净推荐值）是衡量推荐率的最广为人知的方法。“您向朋友或同事推荐的可能性有多大？1-10分。然而，它衡量的是意图而不是行为，因此，NPS的拥护者并不多。

?与用户交谈的规则之一是询问过去。我们可以问他们问题，而不是 NPS 问题，比如：“在过去的两周里，您是否向任何人推荐过该产品？是/否”。更好的方法可能是为用户提供一种简单的方法来推荐产品。

满意率和满意分数是衡量有多少用户满意到足以说出来并了解大多数用户的满意程度。

⚠️ 我们应该根据上下文来衡量满意度。在体验后一周发送调查不会让我们得到真实的答案——用户的感知会被篡改。

?如果相关，我们可以在动作的末尾放置一个简单的评分系统，就像在视频通话结束后出现的评分系统一样。

八、留存

为了跟踪留存的成功，我们需要一些指标来告诉我们用户继续使用产品或特定功能的时间。这个指标可以帮我吗确定用户重视什么以及用户离开的原因。留住用户至关重要，因为如果不出意外的话，向老用户销售比获取新用户要容易得多。

留存指标：

留存率是衡量有多少用户继续使用产品。

⚠️ 我们必须定义什么算作使用：如登录、执行核心操作或保持订阅。这取决于我们以及对我们的产品有意义的内容。

• 留存时间是为了了解用户持续使用产品的时间。我们需要努力改进这个指标。
• 升级率是了解用户何时选择升级，以防产品有使用上的缺陷或者问题存在。

ℹ️ 一些团队衡量的是流失率而不是留存率。这两个指标都有相同的目标，但各有优劣。

九、收益

收益指标告诉我们用户支付了多少或我们可以通过我们的产品赚钱的方式。因此，该指标对测试不同的定价策略至关重要，这可能增加现有客户的收入，同时确保业务保持健康和可持续发展。

收益指标：

单个户收入是衡量这一点的方式之一。还有很多其他的方式——这是一个非常依赖业务的指标。

选择重要的产品指标是一种修行，而不是一个目的地。就像产品本身一样，产品指标也需要不断迭代。我们应该从一个小数据集开始，然后根据我们需要衡量的结果进行调整。

没有产品指标，我们就无法以结果为导向。如果不以结果为导向，我们就无法实现其应有的敏捷。最后，如果不实现以结果为导向并且达到敏捷，我们就无法以高效和现代的方式管理我们的产品。

最后，让我再说一遍：指标的力量进入产品管理并将其永远改变。并且，没有回头路可言。

原文作者：Cláudia Delgado

原文标题：Product Metrics That Matter

原文地址：https://uxdesign.cc/product-metrics-that-matter-951b9e4d4eca

译者：Doris，悉尼大学硕士在读

审校：郑几块，人人都是产品经理专栏作家。《让移动设计更简单》作者

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