编辑导语：随着产品市场这个角色的火热，越来越多的关键工作项广泛传播。但这些通识理论虽说是正确的，但离实际落地还差了很多。作者从理论出发，分享了如何从零搭建一个产品市场中台体系出来，需要靠我们慢慢体会并实践，希望对你有所启发。

随着产品市场这个角色越来越热，凡是了解过相关内容的人都能说上几个“价值主张”“GTM”“分析洞察”之类的关键工作项。这些通识的理论，显然是正确的，但是离实际落地还隔着十万八千里。

GTM过程中怎么跟产品经理协作、产品市场输出了价值主张市场团队不落地怎么办、部门之间如何形成协同效应？

寻常之处见功力，细微之处见真章。方向和理论谁都能说两句，如何从概念到实操，从零搭建一个体系出来，才是真正要关注的问题。

一、找准定位，产品市场其实是中台部门

毫无疑问，产品市场的概念是非常非常“性感”的。从产品定价，到策略制定，这些工作描述满足了很多人对于“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的想象。然而事实是“骨感”的，在没有直接领导权力的情况下，协同部门大概率根本不鸟你。洞察分析浮于表面，价值主张仅是文案，你听，是梦想破碎的声音。

想要做好产品市场，首先要摆正自己的心态。套用这几年很火的概念，产品市场其实是个中台部门。说得直白一些其实是支持部门。当然了，中台不丢人。

研发中台比较好理解，将各个前台需要使用的数据能力、研发模块等进行抽象，然后设计开放接口方便前台调用。避免重复造轮子的同时，服务于前台部门的快速创新和试错，降本提效。

这里面有两个点：

1. 抽象通用能力
2. 开放设计

业务中台亦是同理。市场、销售、客户成功，这些团队能够直接面向客户，作用于客户的各个生命周期，他们是前台部门。无论是市场营销还是销售打单，都对产品和行业专业能力有很强的依赖。一套解决方案，放在内容营销是白皮书、放在活动是演讲和物料、放在销售是打单PPT……

那么通过产品市场来抽象这些通用能力，然后提供给前台部门，能够把业务的核心专业能力先标准化，后深化，提升前台部门业务落地的效率和效果。

明白了这一点，很多问题就迎刃而解了。至于说协作边界究竟在哪里，产出物的交付形式等，这都是细枝末节。每个组织的业务和架构都不一样，这些东西也没必要刻舟求剑。哪怕你纯靠一张嘴说，前台部门能吸收就行，毕竟合适的就是最好的。

二、专业能力建设，是产品市场立足之本

上一节，我们解决了“我是谁、我从哪里来”的问题，想要落地，就要解决“我要到哪里去”的问题。
产品市场的专业能力建设，是基于后台部门输入的。比如说产品专业能力的建设，在产品的GTM过程中，应当充分吸收产品设计思路、销售尖兵的售卖方法、种子客户的痛点和场景等信息。产品市场不必比他们更专业，但是应当能够利用他山之石。形成专业的产品能力，才能给予前台部门专业、系统、高屋建瓴的输入。

这里多提一句，想要建立起这样的专业能力，那就要跟着产品一起评审、跟着销售跑客户、跟着售后做交付，当一个脚踏实地的“泥腿子”，将一线吸收的知识和营销能力深度结合。这和JD上描述的运筹帷幄的形象还是有很大差别的。

其他团队的问题在于过分专注于自身的职责范围。比如产品和销售很难达成共识的情况。如果有销售思维极强的产品经理，或者产品思维极强的销售，肯定问题就能够得到解决。但是成熟的组织不应当依赖个人能力，从产到销的全流程参与，保障了产品市场窥探全貌，掌握全面信息的能力。

同时，专业能力的建设会快速在一线得到验证、反馈和修正，这一点和销售、售前能力的提升路径类似。

三、开放设计，让产品市场产生价值

明确了以上问题，其实第三点属于一个经验积累的事情。任何一个新组建的团队，都需要通过不断摸索，找到与其他团队协作的边界。做得太多就往后退一点，做得太少就往前迈一步。一定要不断尝试和复盘。

核心目的就是要帮助前台部门解决怎么卖的问题，你选择写报告、搞培训、做物料都无所谓，仅是过程和手段的区别而已。

市场和销售（客户成功的核心指标之一也是增购或续约，和销售关注点类似，不再单独讨论）是一起促成签约的部门，赋能方法不一样但是殊途同归；对于销售的赋能，行业内早就形成了比较通用的框架可供参考，即销售工具包+培训。

销售工具包以产品介绍、解决方案（行业、场景、职能等）和案例为主体，辅以行业或者销售过程所需要的其他内容；如快单型的产品（一般分界线是客单价4w以下），客户单价较低，成交周期一般在一个月以内，所以不需要过多定制化的方案。

销售工具包也偏向于全面、标准、即插即用，销售直接打开工具包-找到客户需要的内容-发送就行了；而对于高客单价的产品，往往成交周期较长（甚至需要招投标），工具包需要给销售自由发挥的空间，配置专属方案；不同行业也有一些个性化的内容，如数据类型的产品重视安全说明文档、通用型产品需要场景化的解决方案等。

对于市场的赋能，则主要集中在内容营销、品牌和活动，赋能的流程和物料也没有标准的形式；核心在于把控好市场宣传的方向和角度，赋能的形式可以是讨论、素材、培训等等。

更多可以参考：http://www.woshipm.com/pmd/4362076.html

四、中台部门不代表被动响应需求

有的中台，是前台有A需求做A，有B需求做B，一直被前台的需求牵着鼻子跑，沦为彻底的支持团队，费力不讨好。有的中台，只顾着自己工作主线的搭建，很难和前台部门形成协同效应，导致供需不平衡。

这两种情况都是极端的，不可取的。好的中台应当广泛吸收前台部门的需求，充分拆分和抽象，与专业能力相结合形成共同的中台建设路线图。既满足需求，又不被动，还能形成协同效应。不过这个感觉，还得通过实践慢慢体会。

#专栏作家#

袁林，人人都是产品经理专栏作家。分享SaaS运营和企业管理／协作／办公的相关知识。

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