编辑导语：产品在规划过程中，除了对用户需求进行洞察，还需要对所处的市场进行全方面判断，进而产品才能找到更加适合自身的定位。这就要求产品经理做好市场分析，并制订相应的策略。本文作者就该话题做了探讨，一起来看一下。

产品战略地图系列主要以商业、策略、产品三个角度搭建0-1的思想与行动指南，内容要点包括：机会、演变、竞争、定位、路线、问题、价值、能力、经济、改造、终点、准备。

接续上一篇《产品战略地图（2)：行业生物式演变的规律》，本篇就行业结构地图与角色竞争策略详细说明。

本篇试图回答一个主题问题：我是谁、还有是谁、如何做、将成为谁。如果说客户价值，代表着产品意义，那竞争位置，则代表产品策略，涉及“战争”与“生死”。

为什么要有一张市场竞争的结构地图？

当选择一个产品机会、明确一个产品时，其实也是选择了一个市场和若干的竞争对手。如果只顾忙着产品本身时，当产品推向市场时，才发现撞上一个强者领地或挤进了一个拥有众多竞争者的红海领地，可能来不及发展，便成为一场商业事故。

分析市场与制订策略的目的是：以最小的资源、最快的速度，获得最大的回报，而不能相反。本篇文章就产品机会，绘制竞争结构图、定位商业坐标、形成行动计划的指导方针。

一、市场竞争的结构地图

寻找市场玩家，需要明白他们每一家代表着什么：是什么角色，彼此关系。

参考杰克·特劳特的定位理论，2C市场设定5种角色，2B市场设定4种角色，去除对立者身份，是因为：2C市场以特征特性为商品载体，2B市场是以流程作为业务载体，特征可以对立，流程则不能。如图：

• 领导者：占有最大细分或占有多个细分 ，数量只有一个；
• 对立者：基于某个价值特性，与领导者或其他差异者进行对立定义；
• 跟随者：与领导者具有相似的业务细分；
• 差异者：差异化，是市场的主要玩家，基于差异价值获得一类细分市场；
• 细分者：只能存活一个或少数几个主体，无法存在更多或更大主体。

定义角色与关系需要衡量的标准是：自身的实力与特点（自己应该是谁），其他玩家的实力与特点（他们又是谁）。特别是在定义自己时，不要试图过高定义自己能力的位置，否则可能是一场灾难。

比如，绝大多数创业者，进入市场时通常定位于细分者或差异者；少数的明星企业，创立之初拥有豪华明星团队、巨额资本支持，进入新市场时直接定位于领导者或对立者。

市场结构发展的方向是：从细分者到差异者，从差异者、跟随者到领导者，由小及大。但又不绝对如此，有时候考虑自身资源与能力情况，会后退一步，放弃部分市场，专注于某一差异化市场或细分市场。或者是市场发生巨大变化，让位置自动发生后退。

比如诺基亚，在智能手机出现后，从领导者自动退为差异者，遗憾的是，当时没有实施跟随者策略。

五个角色里，最大的变量是差异者。这是因为随着时代与行业的发展，会出现两种可能。一方面，差异化的某一领域，可能成为行业最大的细分领域，便不需要通过商业战争就能够成为领导者；另一方面，随着市场的需求分化，不断会出现新的差异者。

上面有讲，竞争范围衡量并不是一成不变，常常随着市场的发展而动态变化。因此，竞争地图常常动态发展变化。

比如苹果电脑，乔布斯在早期先是与当时的领导者IBM定位对立，从而让电脑市场一分为二（企业电脑、个人电脑），借力IBM的市场品牌，不断在个人电脑领域中快速发展。发展过程中，竞争结构发展调整，定位个人电脑领导者，不断优化供应链（开发iTunes、控制生产链、建立实体店等），持续提升产品质量、控制生产成本，加深个人电脑领域的统治能力。

二、市场策略的三个步骤

1. 定义竞争范围——有什么人

开发一个产品，最终的目标是市场销售。以终为始，当发现一个市场机会，需要就此调研这个领域的直接竞争者和潜在竞争者都有谁。

通常，同质产品替代别人，需要付出200%以上的代价；而提供新的、独特的、有价值产品，则会毫无阻碍、一马平川。

理论上，一个好的产品机会是：基于已有发现或重新定义，能够拥有一个空白位置，甚至相当一段时间没有竞争者。

2C市场与2B市场衡量竞争关系为三要素：地域/渠道、客户、需求，分别是：是否相同战场、是否相同客户、是否相同需求。

不同的是，2C市场需求层面归纳为：价格差异、体验差异、便利性差异、特性差异。

• 价格差异：更低的价格；
• 体验差异：更尊贵、优质的体验；
• 便利性差异：距离更近、使用更简单、获取更容易；
• 特性差异：包装、尺寸等外在特征，品质等内在属性。

比如国民饮品领域，王老吉的去火、六个核桃的补脑、开卫山楂汁的开胃、红牛的提神，都是直接定位一类功能特性；露露杏仁露、椰树椰汁、六个核桃、维他豆奶，均是借助植物定位某类营养特性。

2B市场的需求层面更结构化，喜欢采用迈克尔·波特的价值链中的九模块。如图，图1描述的是客户本身的价值链，图2描述的拥有多个竞争者在不同模块中赋能，图3描述的是有一家厂商能够对客户多个生产模块赋能。

竞争范围衡量并不是一成不变，常常随着参与者的动态变化而变化。

举例，有一家厂商A，市场暂限广东，又出现一家厂商B，市场暂限北京。定义竞争关系时，需求与客户是相同的，如果以地域来设定：短期不是竞争关系，但长期来看，都会走向全国，又是竞争关系。

2. 绘制竞争地图——他们是谁、我是谁

找到所有的参与玩家后，我们要有战场理解：他们是谁、拥有什么样的地位、如何影响他人，然后思考：我是谁、采用什么策略。

不同的行业在不同的时间，行业结构也不尽相同。通常来讲，一般领导者能够占据行业的大部分市场，但是基于发展周期、资源零散等原因，内部各角色对成本的控制能力、对产品价值的创造能力都有所差异，因此行业结构会有所不同。

比如笔者家的零售超市在市场中的多次角色演变，一开始以差异者（最大的分化市场）身份挤入市场（当时没有领导者），经过多次与各差异者的激烈竞争，逐步成为领导者。

随着公路建设、私家车的普及，竞争范围大大扩大，吸引了大型商业体进入，我们从领导者身份自动降为跟随者，然后主动求变，调整竞争策略为对立者，把不利转为有利，再次市场增长。示意图：

实际上，行业的发展是源于动态的变化，行业中所有的参与者都在不断地重新定义自己与别人，形成新的市场结构、出现新的空白位置。重新定义市场，这点非常重要。

笔者在负责会展SaaS产品策划之初，甚至设定了一个情报收集岗，专门对市场发展趋势、行业特征、对手团队动态等做大量调研工作，试图基于现有格局发现空白位置或者是基于新特征来重新定义市场。

如下图，经过调研，梳理出三个重要分支市场。图1的市场成熟且稳定，没有找到空白位置；图2的细分市场基本为低端，发现有一个高端的空白位置；图3的市场中，基本上没有竞争者关注，而在未来会成为重要分支市场，因此有一个最好的空位机会：分支市场的领导者。

基于相对准确的目标定位，经过两年准备（虽然团队小、资源少、企业成立晚），以四个月的时间迅速成为行业第三。

盯紧市场，发现空白位置，是一种商业竞争能力；盯紧客户，重新定义新的机会，更是一种高级的商业竞争能力。

事实上，不少商业的成功案例，都是长期沉浸行业中发现或定义空白位置，又经过长期准备，达到先胜后战、一战而定的效果。

3. 2C市场的竞争策略——该如何做

每个行业的竞争地图都不相同，而不同的角色基于具体情况应有不同的竞争策略。

2C市场结构与2B市场结构有很大相似之处，从角色来看，都存在类似的角色体系，从周期来看，行业结构都受到行业发展周期的影响（萌芽、发展、成熟、衰退、死亡）……

两者又存在着不小差异，从数量来说，2C市场的参与者（成熟行业：可能5-12家）可能大于或是远远大于2B市场的数量（成熟行业：3-7家）；从速度来说，因为消费者沟通周期短、购买决策快的特点，2C企业的增长速度高于或是远远高于2B企业……

先介绍2C市场的竞争策略。

第一个是领导者策略，应当实施的占位、卡位、多品牌等防守进攻的拦截策略。

比如我们零售超市，在成为区域领导者后，当时有新进企业，把生鲜、服装作为主要获客的价值差异，一开始势头很猛，我们第一时间跟进，提供同样的生鲜、服装，价格压到最低，同时利用规模优势，针对性促销，半年之后他们退出市场。

这里的关键是：要以最快速度卡位或预判拦截（两次机会，自我分化或最快跟进分化），不能给差异竞争对手壮大或进入的机会。

“善战者无赫赫之功，制敌于无形之中”，讲的就是领导者。

第二个是对立者策略，逻辑：从领导者中发现短期无法改进的弱点，而自己恰恰拥有这方面的最大优势可以迅猛进攻。

比如京东电商，对标阿里电商（领导者），一直强调京东物流的快速和正品保证，把自己与领导者对立：弱小时显得强大，强大时真的强大。

需要注意的是，对立的领导者无法改进的弱点，而不是可以快速改进的不足，否则就是“资助”竞争对手强大。

比如，曾经会展软件行业老大面对老二的快速增长，假装以收购的名义进行产品调研，结果发现老二的优点是自己可以快速提升改进的。然后，收购停滞、老大改进不足、卡位老二，老二后来破产。何其愚蠢。

第三个是跟随者策略，跟随者因为与领导者相似，所以非常容易死掉，这个时候比的是速度，谁能最快因地制宜地模仿领导者产品并占有区域市场，谁能胜出。否则只是领导者开路的炮灰、教育市场的先烈。

比如米聊与微信，一开始都是“模仿”硅谷某一产品，当时在中国米聊最先跟进开发，雷军投入重金，并判断只要腾讯晚一个月上线（实时“了解”腾讯总部的状态，商业战场、知己知彼），米聊就可以占领中国市场，但是没有想到是还有一个不为人知的项目分部（张小龙），他们一周后就进行了这类产品开发上线（微信），并以更快的速度（QQ导流）增长。

这样的例子还有很多，比如达利园“模仿”韩国好丽友派的蛋黄派，美团“模仿”Groupon，京东“模仿”亚马逊……经典例子是：滴滴快速复制在中国，当优步姗姗来迟赶到中国，反被滴滴收购了。

第四个是差异者策略，差异化的逻辑是分化原则，从市场分化出一块空白的位置。5个策略里，笔者觉得最不确定、也是有魅力是分化原则。笔者梳理通常在四个方向：价格差异、体验差异、便利性差异、特性差异，也可以合并统一为两元，用一套实用的2C市场差异定位方法：坐标定位法。

有时，有一些领导者会能够同时实施差异者策略，获得累积效果、超额收益，当然难度极高。

比如苹果手机，是智能手机的发起者、领导者，但是其把智能手机差异化为两个领域：两个高端与中低端市场。用低端市场对比、巩固高端市场的地位，拿到超额收入；在高端市场一家独大，控制供应链能降低成本。两方面共同形成作用，拿到全球手机厂利润的75%。

第五个是细分者策略，在市场中找到一小块足以容身的领域，不太大，随时可撤退。在消费者市场绝大多数都是这一类，大街小巷的各类实体店基本都是。

相对而言，细分者的竞争度不强，如果有一些独特的渠道、客户、产品等，常常可以很好生存。

在介绍领导者策略时有一句话，这里再次强调：不要试图过高定义自己能力的位置，适合自己的才是能够生存的。

4. 2B市场的竞争策略——该如何做

在2B市场竞争策略，抽象出来更简单：价格与价值，而实际创造最低价格或最高价值的过程极为复杂。

第一个领导者策略，有两种可选：一是在最大细分市场中能够创造最大价值或提供最低成本，二是在多个细分市场中能够创造综合最大价值或价值相近下提供最低成本。

要说明的是，领导者只有一个；领导者只是结果，策略才是原因。

在B端市场里有一些价格不敏感市场，领导者更愿意选择价值最大化而非价格最低，能够获得高利润率。

第三个是跟随者策略，与领导者处于相同业务模块抢占区域市场，或者是与其他跟随者共同竞争领导者地位，竞争惨烈。相比2C市场，在2B市场，因产品打磨时间长、销售周期长，时间窗口更长，常有诸侯并立的机会。

第四个差异者策略，基于其中一个模块或一个模块中大的环节，能够创造独特的最大价值或价值相近下提供最低成本。

第五个细分者策略，基于其中一个小模块或一个模块中的小环节，能够创造最大价值或价值相近下提供最低成本。如图：

行业的细分者，也可能是多个跨行业的“通用者”。比如一些短信邮件的服务商，他们在很多行业提供短信邮件的产品服务，在垂直行业的竞争者眼里是细分者，但是因为服务的是多个行业，产品是通用产品。

竞争，是所有产品无法规避的领域。当所有市场参与者都在投入时间、投入资源去满足、争夺市场，竞争必然发生。因此，需要从商业终点倒推中间的竞争策略，从起点开始，有效管理：市场群体、产品价值、销售方式等，而不是等到产品推向市场的那一刻，才发现谁是竞争者是谁并意味着什么，可能为时已晚。

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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