编辑导语：在车企中，营销与销售的协同关系并不像我们想象中那么容易，经常会因为一些交接问题而头疼。那么如何保持动态平衡的营销协同体系？作者总结了相关设计流程，供你参考，一起来看看。

车企中经常看到营销（市场）和销售打架，营销说收了那么多线索、销售转化太低了；销售线索不够时说营销线索给的少，线索多时说营销提供的线索质量低。

老板往往被营销或销售简单的几个数字忽悠过去了，总觉有问题、但不知道谁对谁错，只知道花了很多广告费、活动费用，销量没有提升多少。而实际上老板考虑的还不仅仅是这些问题，还有采购/生产量（主机厂）、库存/在途量、交付量、市占率的问题，这些都直接影响到现金流、利润。

以往，老板们看到的是这样的表格：

这样没有结构化的数据，对老板来说是个考验：呈现不出来因果关系，也无法快速解析出问题点，把钱花在哪里才能提升销量，更无法解决营销、销售的矛盾。

一、让营销+销售体系动态平衡

如何真正的把营销、销售动态的平衡起来，让花的每一笔钱有高产出，是个很好的命题。2018年11月，某知名汽车品牌的CRM项目收尾时，车企运营管理的一个同学问我：产销协同、营销协同是品牌营销公司很难的点，而营销协同相对产销协同更难，如何解决这个问题？

这个问题其实很早就在困扰我，一直在思考、却没有深度推理过。

2019年终于静下心来，从结果导向、拆解关键业务，融入结果指标、过程指标，把常见的指标结构化的呈现出来。促使我深度推理的是因为营销协同一旦解决，整体提升销量非常明显，尤其对有200家经销商的品牌车企来说。

二、动态平衡的营销协同模型

主要指标解释：

• 市占率：这是衡量品牌老总或单车系负责人的核心指标，也是衡量区域市场表现的主要指标。市占率分区域市场和细分市场（自己+竞品），对管理者来说主要看细分市场的占比。
• 交车量：交车了才会有上牌量、才有市占率。影响交车率的主要因素：预测的准不准、向主机厂采购的钱够不够、主机厂有没有车。前两个因素考核的是店端运营能力。还会涉及OTD中的订单交付周期、交付率，考核的是主机厂的运营能力。
• 转化率：不同车企的转化率定义是不同的。分子可能是成交（线索）量，也可能是订单（线索）量，但都是看营销+销售整体的。如果仅仅看销售的转化能力，是基于应跟进线索量的，而不是有效线索量。此处还需要说明：成交量、订单量都是指线索量，不是成交台数或订单量。在1个客户买多台车的情况下，如果使用台数或订单量，会让转化率突增、影响正常的预测，导致盲目乐观、影响到销售目标的达成。

如果老板经常看这样结构化的指标大盘，营销VS销售不好吵架了吧！而且，会把这些目标清晰的拆解下去，每个人盯住自己的指标。

三、如果只是堆指标，那算不上深度推理

动态平衡的价值是在设定目标或调整某个量时显现出来的。可以正向、反向的推导。

假设：转化率在一段周期内是确定的。增加有效线索量会提升销量的。

假设：固定周期新增的有效线索量在某个数量区间内，提升销售顾问的转化能力会提升转化率、缩短成交周期，销量提升也是必然的。同样的，提升试驾量也会提升转化率。

从上面2个假设可以看出，在跟踪3个月的数据后，老板会很清楚每个阶段是要投广告拉新线索，还是搞活动促成交，或是提升销售顾问的转化能力。而根据以往的数据，掌握拉新成本或活动ROI，就知道投入是否划算。

对销售副总/营销副总来说，如果要达到某个销售目标，与当前实际对比就知道现在需要什么类型的活动就可以达成各指标、进而完成销售目标。

这样的，除了满足上述以达成目标为动机的决策需求，还可以支持深层次的管理意愿的实现，留给大家自己推导吧。

附：营销领域中的4把尺子，考验的是老板的决策能力、营销的全域运营能力、销售的销售管理能力、顾问的转化能力。

渠道贡献评估、销售漏斗（已发布、点链接）

#专栏作家#

王建儒，微信公众号：王建儒的B星球，人人都是产品经理专栏作家。18年业务运营、运营平台规划与建设经验，熟悉S2B2C业务模式的业务+数字双中台规划和落地，聚焦汽车、房产等行业的营/销/服/客户运营与数字转型。甲方IT负责人、乙方业务专家/产品团队负责人。

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