编辑导语：作为产品工作的基础，需求贯穿了产品的始终，对于不同的类型的需求，要采取不同的应对策略。本文作者围绕需求，对B端需求管理方法进行了总结，感兴趣的小伙伴们一起来看一下吧。

需求是产品工作的基础，许多从业者就是从此入门。需求贯穿产品工作的始终，从业务的需求开始，到最后转换成prd的技术开发需求，中间对需求的加工处理，都是对需求的深化。本文围绕需求，展开阐述。

一、需求来源

需求的来源有多种多样，多方需求共同汇集形成需求清单，下面对需求来源进行分析。

1）用户诉求

泛指终端用户的需求，如果为C端产品，那么用户所反馈的诉求就是需求。如果为B端产品，那么就需要注意，使用产品的人可能会多种多样，如B端员工、管理层等，也可能会有B端所服务的C所反馈的内容，但需要注意的是，B端反馈口可能会企业内信息化部门进行统一汇总收集。

2）一线部门

一线部门承担着对客服务的职能，如客户团队、销售团队、交付团队、售后团队等，必然在服务中收集了大量的对客服务的情况，能结合当前现状提出针对性优化建议。

需注意的是，他们可能从自身角度出发，会受到自己岗位的限制。

3）领导需求

领导需求可能是日常工作中大家最为伤脑的情况了，可能很多时候就寥寥几句话，但优先级又很高。

一般领导需求，可以理解为商业需求，即领导从公司发展现状出发，分析从市场布局或卡位角度出发，需要拓展哪些能力，或者融资角度出发需要做哪些调整。

还有一种可能，某个大领导与领导打招呼，即政治任务。

4）产品部门

此类需求，主要能体现产品的价值，需要从用户场景与业务现状分析，结合市场调研判断，得出高需求价值。

如果只是单纯得承接业务部门提出的需求，不能自我分析得出有效需求，那么只能作为功能性产品经理，即无法利用自己有效的产品专长，为企业带来更大的价值。

5）技术部门

此类需求来源也不可小视，一般为技术部门从性能、代码维护等角度出发，提出的代码调优需求，只需要记录并按计划放入迭代表中即可。

二、需求管理

需求的来源多种多样，为有效管理需求，我们需要有正确的管理方式，同时不同类型的需求我们需要有不同的应对策略，下面进行阐述。

1. 需求池管理

不同需求进行汇集后，需进行统一管控，可以统一维护、统一跟进、统一跟踪，相关联需求合并处理，可以对需求进行生命周期管理，一般主要是使用表格进行维护，如下表：

表中举例字段为笔者认为的常规字段，各位读者可自行增减，各字段解释如下：

• 需求名称：对反馈需求简单描述后的抽象总结，如工单增加时间筛选项（需求定义）
• 需求描述：主要描述使用方在什么场景下进行什么操作会出现什么问题，描述业务流程是怎么样的（业务场景）
• 反馈来源：主要记录判断上述来源分类
• 反馈人：主要记录来源人员，用户后续深入分析时进行再次沟通与反馈
• 反馈时间：及时记录反馈时间，反馈需求后不可拖延太久
• 状态：一般为待判断、判断中、已驳回、处理中、已处理
• 跟进人：内部谁在处理，作为持续跟进的责任人
• 处理意见：可内部判断后作为反馈意见同步到反馈人，一般反馈如下：之前已有反馈、反馈已收到近期处理、反馈建议不合理并附上原因，其中不合理的情况下，可能存在当前不合理但随情况变化合理的情况

本表主要记录用户原始需求，力求还原用户在不同业务下的使用场景，主要为业务问题（或诉求）描述，避免记录为业务提出的修改建议。其中，字段过少不足以完整表达需求本身以及管理过程，过多则不容易维护，以及容易与其他管理表格含义冲突，如需求研发跟踪表。

2. 维护机制

放入需求池中的需求，需定期进行维护，避免出现有收集无反馈的情况，一般来讲主要有如下措施：

• 设定专人查看维护表格，并及时更新
• 定期进行查看，如每周一，进行查看，及时校对更新
• 临时抽查，管理者应临时抽查结果，来驱动定期维护

3. 工具

如果使用表格记录维护的话，可能随历史变化推移，积累量过大不便于处理的情况，故建议采用线上工具进行维护使用。

三、需求价值

不同来源的需求，在需求池中进行统一维护后，需进行价值判断，维护优先级。可以按照需求分析、定量判断、定优先级、执行方案等步骤对需求进行判断。

1. 需求分析

在接到需求后，主要对需求进行分析，主要判断其真伪，判断其价值。可以思考什么人在什么场景下，因为什么目的会干什么事，判断其是真实存在的情况，即有价值的。

此处可以采用5W2H法来分析：

• WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
• WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
• WHO——谁？由谁来做？
• WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
• WHERE——何处？在哪里做？
• HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
• HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

首要判断是否有价值。

2. 定量判断

在需求定性分析后，我们基本锁定了有价值的需求，但价值大小还是需要判断的。因此可以采用多维分析法进行计算。

首先我们定义多个维度，针对B端需求，可以采用如用户愿意付费程度、用户的痛苦程度、受众人群的大小等来进行判断，甚至为了考虑成本，可以加入实现难易程度。

对多个需求进行多个维度比较打分后，可以进行加减乘除等计算，得到判断值，用来进行定量分析，甚至结合公司的战略方向，可以对考虑维度进行加权计算后再进行定量分析。

名称解释：用户愿意付费程度（用户对于此服务和方案的付费意愿程度高，说明该市场将更加广阔）、用户的痛苦程度（用户对于此问题痛苦程度高，没有这个东西很不方便，说明是用户的刚需）、受众人群的大小（用户或受众规模越大，说明卖出去的量会更大）。

3. 定优先级

在定量分析后，我们找出了高价值度的需求，可一个需求在落地是会拆解出多个小需求来进行实现，那么我们如何对其进行判断优先级呢？我们可以采用KANO分析法。

• 必备属性：也称为基本型需求，是对企业提供的产品或服务的基本要求。有它不会对用户产生很大的吸引力，但没有它，用户将超级不满。
• 期望属性：是指顾客的满意状况与需求的满足程度成正相关关系的需求，此类需求得到满足的话用户满意度会显著增加，此类需求得不到满足或表现不好的话，用户的不满也会显著增加。
• 魅力属性：也叫兴奋需求，随着用户期望程度的增加用户满意度会急剧上升，但表现不完善，也不会有较大损伤。
• 无差异属性：无论提供与否，对用户体验无影响。
• 反向属性：又称逆向型需求，有他反而降低了用户的满意度。

所以可以排序为：必备属性>期望属性>魅力属性>无差异属性>反向属性，当然如果为无差异或反向的话，基本可以排除不做了。

4. 执行方案

不同产品线下，不同类型的需求，甚至同一产品下不同的模块，为了价值最大化，其采用的应对策略是不同的。那么可以采用波士顿矩阵来进行判断。

1）明星产品（stars）

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2）现金牛产品（cash cow）

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。

其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

• 把设备投资和其它投资尽量压缩
• 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金

对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

3）问题产品（question marks）

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。

前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。

例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。

因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中；对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4）瘦狗产品（dogs）

它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。

对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其它产品转移；第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

注：上述解释来源于百度百科。

针对不同的产品类型，我们应采用不同的方式来符合产品策略。

最后，如果需求是合同内规定的话，那么就可以跳过这些分析，按照合同办事即可。

四、总体流程

上述对需求进行了总体概述，大多数方法主要融汇在流程图中，汇总如下：

上述是笔者对需求管理中的经验概述，希望能对此时在阅读的你带来帮助。也希望能与各位多多交流～

本文由 @王常耑 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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