想必对任何做设计/规划/策略为工作的人来说，意见不统一、结果无法保证、因果关系模糊不清的情况经常会出现。那么理想的设计过程是什么，如何开始一场理想的设计便尤为重要。作者也提出了自己的见解，希望对你有帮助。

题中的“设计”是一个比较宽泛的概念，不仅仅指交互设计、UI设计、产品设计，而是泛指“有目的的规划行为”。但是会主要以互联网行业的案例来说明。

一、设计师的日常烦恼

对任何以设计/规划/策略为工作的人来说，以下这些情况想必是家常便饭。

（1）意见无法统一、争论不下

我觉得这个方案好，你觉得那个方案好，谁也说服不了谁；这些都不太好，你还有没有更好的方案；定稿后有人提出新的意见，再改一版！

（2）结果无法保证

明明调研得很充分，分析思路很清晰，上线后却不如旧方案。

（3）因果关系模糊不清

这个banner变小了，为什么反而点击数据上升了？

那这篇文章能帮你避免这些情况吗？很遗憾，不能。但或许你能了解为什么会出现这些问题，以及如何与这些问题相处，并改善它们。

二、理想的设计过程

当我们将以上的情况视为烦恼时，其实有一个假设——我们觉得一个理想的设计过程能够一步到位解决所有问题，得到大家的普遍认可。我们追求的是确定性。比如以下这种设计的线性方法。

1. 设计的线性方法

设计的线性方法通常包含两个不同的阶段：问题定义、问题解决。

1.问题定义

在这个过程中，设计师确定所有要素，以及设计成功的解决方案所需要具备的所有条件。

2.问题解决

在这个过程中，设计师综合、平衡所有要求，产出设计。

——Buchanan R. Wicked problems in design thinking[J]. Design issues, 1992, 8(2): 5-21.

网上的项目复盘、设计作品集中经常能看到这种线性的设计流程，通常也会配以相当漂亮的数据反馈，比如以下这个例子（纯假设，非真实项目）：

一个外卖平台的核心指标是GMV，设计师通过对GMV的拆解，得到这样一个公式：

GMV=日活用户数*每日每人平均打开次数*商品选择转化率*下单转化率*完单率*客单价。

经过调研发现，影响商品选择转化率的重要因素包括：商品推荐的准确度、商品图片的吸引力、价格、预计配送时间、配送费。

看起来只要解决了上面这些重要影响因素，就已经找到了商品选择流程的最优解，并能提升GMV，增加公司收入。

真的有这么简单吗？不如看看真实世界中的设计过程。

2. 真实世界中的非线性设计

订单配送时长的降低确实带来了收入的增加

– 2019年，中国全行业外卖订单单均配送时长比3年前减少了10分钟。
– 2019年第三季度，每单收入比2018年同时期增加了0.04元，每单成本则同比节省了0.12元——这也帮助美团在2019年Q3，多赚了整整4亿元。
——人物作者，公众号：人物《外卖骑手，困在系统里》

但同时，也给骑手和交通系统带来了风险

– 2017年，上海市公安局交警总队数据显示，在上海，平均每2.5天就有1名外卖骑手伤亡。
– 2018年，成都交警7个月间查处骑手违法近万次，事故196件，伤亡155人次，平均每天就有1个骑手因违法伤亡。
——人物作者，公众号：人物《外卖骑手，困在系统里》

后来，美团修改了外卖配送的计时机制，从原来的时间点修改为时间段。饿了么推出了“连续送单超过4小时，系统发出疲劳提示，20分钟不再派单”的规定。

可以发现，平台方的设计目标、考虑因素发生了改变，由最初的效率、利润，到后来加入对骑手交通安全的考虑。设计的线性方法在这里失效了，在问题解决之后重新返回到问题定义阶段。

3. 持续的治理过程可行吗？

既然设计无法一蹴而就，实施一个持续的治理过程可行吗，包括不断寻找目标、发现问题、预测环境变化、调整解决方案、实施方案、收集反馈、调整方案。

然而我们面临的问题不仅仅是信息的缺乏，发现更多的目标或问题不能确保完美的结果。

三、为什么线性方法或持续治理不可行？

真实的问题是不确定的：目标不确定，问题影响因素不确定，人的认知也不确定。

1. 多元目标带来的不确定性

（1) 在设计问题中，不同利益相关者有不同的目标，可能互相冲突

比如外卖问题中，有平台、商家、骑手、顾客、政府等角色参与其中，每一方都有自己的诉求。

• 平台方希望获得更多的收益。那就要尽可能地提高送单效率，比如通过算法优化派单路线，减少每单配送费支出，压缩每单规定送达时间。
• 骑手希望用更慢的节奏、更少的单量，赚更多的钱。
• 而顾客希望用更少的钱，获得更快的外卖服务，还不要洒汤。
• 政府希望能减少交通事故，同时也希望外卖平台能有更多产值，贡献GDP增长。

（2）即使是同一群体甚至每个个体，也会拥有不同的目标，这些目标有时会互相制约

• 当我们自己点了外卖时，我们希望送得越快越好，会因为骑手送慢了给差评。
• 当我们看到外卖骑手因为赶时间发生车祸，我们责备平台不人道，压榨底层劳动人民，表示愿意接受外卖送慢一点。

即使凭借持续的治理过程发现了这些目标，如何能找到这些相互冲突的目标的最佳平衡点？

2. 问题影响因素的不确定性

（1）在社会这个网络中各个系统相互连接，导致无法确定所有影响因素，以及解决方案可能带来的后果

在共享单车出现之前，城市规划设计师怎么会考虑到人行道会被共享单车如此占用？

（2）影响因素随着时间变化发生变化

出行更方便的需求是一直存在的，那为什么直到2010年才出现了uber？因为线上打车的几个必要条件在不久前才得以实现：便宜的智能手机、精准的定位、流畅的网速。

3. 面对相同的信息，可以产生不同的想法

假设现有一个数据：在现有用户中，60%的用户每月定10次外卖，40%的用户每月定20次外卖。

• 或许有人会认为，这将是未来一段时间的常态，在频次上我们已经无法再提升了。
• 也可能会有人认为，现在远远未到稳定状态，只要我们加大运营力度，可以让那60%的用户也加大订外卖频次。
• 当然也可能会有人认为，现在这个单一的数据无法支撑我们做决策，我们需要调研这60%的用户为什么每个月只订10次外卖。

假设经过调研，我们获得了新的数据：在这部分每月只订10次外卖的用户中，有80%是因为外卖太贵了而没有订更多。然而面对这个增加的信息，或许我们又会有更多不同的想法。

• 或许会有人认为，我们投入更多资金，降低订餐价格，让这部分用户养成习惯，即使价格未来回到正常水平，他们也会保持这个习惯。
• 亦或会有人认为，一旦没了优惠，这批人就不会再点外卖了。
• ……

能找到一个正确的的方案吗？

四、设计问题是诡异问题

这种无法确定的设计问题，Rittel在《Dilemmas in a General Theory of Planning》将其称之为诡异问题（Wicked Problem），并详细描述了这种诡异问题的特性：

1.一个诡异问题没有明确的描述。

2.诡异问题可以从不同角度解释，解释的选择决定了问题解决的性质。

3.每一个诡异问题都可以被理解为另一个诡异问题的征兆。

4.每个诡异问题本质上都是独一无二的。

5.诡异问题没有可枚举的（或可详尽描述的）潜在方案集合，也没有详尽描述的可纳入计划的可允许操作集合。

6.诡异问题没有停止规则。

7.每个诡异问题的解决方案都是“一次性操作”，因为没有机会通过试错来学习，每一次尝试都很重要。

8.诡异问题的解决方案没有直接和最终的考验。

9诡异问题的解决方案没有对错，只有好坏。

10.规划者没有犯错的权利。

——Rittel H W J, Webber M M. Dilemmas in a general theory of planning[J]. Policy sciences, 1973, 4(2): 155-169.

五、如何应对诡异问题

1. 设计方法无法解决所有问题，应深入业务与用户，获得对影响因素的认知

设计问题的诡异性导致，没有一个通用的设计方法能完美应用到所有具体的设计问题中，因为每一个问题都是独一无二的。一些设计师将他们过往的工作经验抽象成方法论，这些方法论或许能帮助你成为一个讲道理、有逻辑的设计师，却无法确保你做出好的设计。

因为这种方法论注定无法覆盖设计问题中的具体细节，而这些细节却是我们设计决策时的关键因素。

比如上图这个五导家设计方法，无法告诉我们外卖平台的”价值变现方式“应该是为了让用户尽快拿到外卖，压缩配送时间，还是考虑外卖员的安全、舆论导向、企业的社会责任，牺牲一些送餐速度。它甚至不会告诉我们在设计算法时，应该将这些因素加入考虑。

深入业务与用户场景才能获得对这些关键因素的认知。

2. 影响因素持续变化，保持对变化的跟踪

由于问题网络中各因素互相影响，任何一个看似不相关的因素的变化，都可能导致行业的巨变，比如通信技术的发展，导致了出租车行业的巨变。

期望通过定期的行业调研来捕捉这种因素是不现实的，一是因为这种因素不会定时出现，同时也因为这种因素可能不出现在本行业中。

对于社会、科技有广泛兴趣的人或许更能捕捉这些因素的变化。当然，很多时候即使我们目睹了这些因素的出现，也无法将其与自身的行业联系起来，这或许只能靠洞察力天赋以及偶尔闪现的灵感。

3. 不要在先入为主的类别中限制思维

范畴（category）具有固定的含义, 在理论或哲学的框架内被接受, 并作为分析现有事物的基础。立场(placeement)具有塑造和约束意义的边界,但不是严格固定和确定的。立场的边界为思考提供了一个上下文或方向,但应用于特定情况可以产生对该情况的新感知,从而产生一种新的可能性进行测试。
——Buchanan R. Wicked problems in design thinking[J]. Design issues, 1992, 8(2): 5-21.

当你决定设计一个电风扇来降温，可能就放弃了更高效的降温方式——空调，或者一个更有趣的降温方式——水上乐园。

当你视自己为设计移动应用的交互设计师，便放弃了其他视角能看到的可能性，遇到通过界面设计、流程设计无法解决的问题，只能摊摊手说这不是我的职责范围。

当你视自己为用户的代言人，可能就忘记了站在外卖员的立场看看他们的生活状态，或者忘记了站在企业的角度看看是否商业可行。

一个成熟的设计师应该能切换多个立场看待问题，以发现新的可能性。

4. 避免不假思索地接受上游的方案

由于设计问题的诡异性，不同的人对于同一个问题可以从不同的角度解释，得出不同的解决方案。为了消除这种诡异性，一些在上游在向下游传达他的需求时，通常会提出一个他认为合适的方案。

有时候，这种上游认为合适的方案确实能提高沟通的效率，让下游知道其对于解决方案的预期。但是对于下游来说，应该清楚上游提出的这个方案只是一种可能性，可以通过讨论改变。

5. 高效沟通与决策

方案可以通过讨论改变，那么如何通过讨论，达成一致意见呢？经历过无休止的讨论可以说是任何“设计师”的必经之路。

为了解决这种无休止的讨论，可以参考这三家公司的做法。

在Facebook的工作流程中有两个术语。一个叫escalation，意思是说“咱俩这事意见不同无法统一，谁也说服不了谁，无法推进，找上级（可能是同一个）解决吧”。另一个叫disagree and commit, 意思是说“咱俩这事意见不同无法统一，谁也说服不了谁，但因为你是我上级，我服从”。
——https://www.zhihu.com/pin/1347954590105645057

在苹果，每个项目有一个“直接责任人”DRI（directly responsible individual），DRI最重要的是授权而不是追责，DRI不需要向任何人解释选择，如果你强迫DRI解释过多，会刺激他们在监控下发布项目，对陷入解释的无休止循环的恐惧会使DRI偏离轨道，导致人们推迟行动而不是带着对行动的偏见工作。其他人可以提供意见，但没有权力感受被倾听或在最后的决策中被考虑。
——https://www.notion.so/pmthinking/Vol-20220109-7e58d0dd4ed24ddaacfd2554410527bb

在coinbase的决策模型中也强调了在决策之前需要确定“负责拍板做决定的人“（一个或少数几个人）。
——G，公众号：胖福馒头《Coinbase创始人：从0到1000亿美元的公司如何做决策》

这三家公司对于如何高效决策的思路都是相似的，参与者可以提供意见，但最终拍板决策的人必须是少数人。其潜在逻辑是：更多的人并不能提升决策的质量，反而可能会降低决策效率。其理由也比较容易理解，不同的人的意见可以帮助决策者补充他的盲点，但群体决策却有可能使决策陷入无休止的讨论或是随机式的投票。

（1）什么样的人适合做拍板的人？

1. 对问题领域拥有最丰富的经验
2. 细节导向，兼具战略视角
3. 有很强的沟通能力，会倾听，且善于提问
4. 有承担的勇气和决断的坚决

需要警惕的是，有时候上级在指定“拍板的人”后会因为其决策不符合自己的预期，否决其决策。

（2）依靠拍板的人，其他人就可以躺平了吗？

当然不是，“一人拍板”机制只是为了解决“无休止讨论带来的决策瘫痪”。其他参与者提供的建设性意见是决策的基础与原料，作为“非拍板人”的每个参与者，都能提供自己独特的视角与观点，因为设计问题是诡异问题，站在不同的立场能获得不同可能性。