作为产品经理，其实有一些“捷径”有利于结构化我们的思维方式。本篇文章介绍了13 个宝藏工具，当然，这些模型并不能在所有需求场景下套用，但是对其有所了解，可以帮助我们整理思路，并确保我们的核心需求不被遗漏，快来看看吧。

作为产品经理，其实有一些“捷径”有利于结构化我们的思维方式。当然，这些模型并不是所谓的万能钥匙，也不是在所有需求场景下都能套用的，但是对其有所了解，确实可以帮助我们整理思路，并确保我们的核心需求不被遗漏。下面一起看看这 13 个宝藏工具吧。

一、最小可行性产品（MVP，Minimum Viable Product）

硅谷流行的创新方法精益创业（LeanStartup）的提出者 Eric Reis 认为，MVP 这个框架强调：恰好满足目标用户核心需求的最简形式产品。因为聚焦于核心需求，所以这个模型在研发新产品时会非常有用。

使用这个模型可以让团队搭迅速建出一个简单而全面的解决方案，为后面的不断迭代、小步快跑打基础。对一个团队来说，可以在这个基础框架中，不断收集用户反馈以及验证假设，以不断打磨自己的产品。

MVP模型

二、产品设计：刘易斯圆（CIRCLES Method by Lewis Lin）

这个方法最早是由前微软产品总监、谷歌产品经理 LEWIS C.LIN 在他的畅销书《Decode and Conquer》中提出的。

在我看来，刘易斯圆是基于上面我们提到的 MVP 法来讲故事的概念，也是能对任何产品设计做出完整响应的模型。再简单一点，我们也可以把它看成是一个矫正模型，在设计原型图的时候可以对照着这个模型去审视产品中存在的问题。在矫正的过程中，我们可以按下面这个流程来进行：

刘易斯圆

1. 明确问题。首先不要急着设计产品，而是明确我们到底要做什么。在这里可以多问自己几个问题，比如：为什么要这个设计？给谁设计？他们为什么会需要它？
2. 确认目标用户。不同人群的需求天差地别，要找到最契合产品需求的一群人。
3. 罗列用户需求。同一群用户可能会有很多重叠的需求，在此需要很详细地罗列他们在需求上的共同点。
4. 为需求排优先级。为了达成“小而美”这个产品目标，一些不重要的需求能砍就砍掉吧。
5. 罗列解决方案。可以先思考一些不同的解决方案，最后再去筛选最经济有效的。
6. 权衡与评估。每个需求和解决方案都放在一起，找到最有创新性、客观存在且可量化的需求。
7. 总结优势。最后回过头想想：这些东西足以说服用户吗？

当然，在每一个具体的环节，我们都可以辅以“5W1H 法”帮助我们思考：

• 它是什么（What）
• 给谁用（Who）
• 为什么需要它（Why）
• 什么时候用（When）
• 在哪里用（Where）
• 怎么用（How）

三、北极星指标（North Star Framework）

这一指标也被称为：最重要指标。创业顾问肖恩·埃利斯（Sean Ellis）将这一指标描述为“最能捕捉产品核心价值的指标”。当然，除了最重要的那个需求，北极星指标中还可以加入一系列有助于推动这一指标的其他内容进行补充，比如深度、广度、流畅性、效率等。

一句话：我们团队每天的工作就是在影响这些关键指标。

北极星指标

四、5E 框架

“5E”框架在用户体验流程中应用广泛，它描述了用户与产品交互的五个关键阶段:

1. 第一阶段是“吸引”（Entice），在这一阶段要思考什么事件会触发用户自发进入我们的产品中。
2. 第二阶段是“进入”（Enter），可以思考当用户对我们的产品有了基本了解后，会怎么使用我们的服务。
3. 第三阶段是“参与”（Engage），包含用户在产品中的各种行为，比如和谁互动、在哪里使用、什么时候使用等。
4. 第四阶段是“离开”（Exit），也就是用户暂时关闭了产品。
5. 第五阶段是“扩展”（Extend），用户虽然之前暂时离开了我们的平台，但依然与我们保持联系，甚至愿意将产品分享给更多的人。

在每一个阶段中，作为产品经理，都可以发现不同的问题。而这些问题，也许就恰恰是未来发力的突破点。

5E框架

五、待完成的工作（ JTBD，Job To Be Done）

JTBD 模型是近些年来硅谷公司在产品开发中经常实践的方法论，这个模型会更注重挖掘用户，甚至涉及一些用户心理的内容。与上述其他模型不同，这个模型的目的不是为了优化现有流程，而是通过追踪用户的期望，来创造出新产品。

洞察用户的期望可不是一件容易的事情，这就要求产品经理更深入地了解用户。这一模型可以帮助产品经理在消费阶段了解用户的思维过程，急用户之所急。

简单来说，JTBD 包括三部分内容：

• 功能目标，也就是用户要在这里完成什么事情；
• 个人情感需求，也就是用户在情感中希望达成的愿景；
• 社交情感需求，也就是用户在人际圈中与他们互动的满足。

以上三点还可以继续细致地拆分，比如按照时间（过去/现在/未来），或者按照逻辑顺序（5W1H）等方法来仔细打磨每一个需求。这样，产品经理就对用户的思维过程有一个更细致的了解了。

待完成列表

六、讲故事

讲故事算得上是传递信息最原始的方式了。其实每次做产品规划时，我们都是在为自己和里面的生意讲故事。可别小看“讲故事”这个环节，它可是有效沟通的基础，当然讲好一个故事也是需要一定技巧的。

故事最基本的结构是：情况/问题（精品和竞品）——需求（矛盾和痛点）——解决方案。

当然，这也是产品经理主要负责的三个部分。如果在讲产品故事的时候能遵循这套结构，那么听者很容易带入我们描述的环境。

但需要注意的是，故事侧重的是“怎么做”，而不是“是什么”。你可以把它看作一个“动词”、一种测量工具，而不是审美对象。

故事的基本形式包括以下步骤：

1. 锁定目标人群，即先讲清楚这个故事是关于谁的？
2. 从需求出发，逐渐步入问题、痛点及挑战
3. 从正向思考到逆向思考，以始为终，以终为始
4. 搜索并选择，思考如何实现你的目标？
5. 找到解决方案，找到好点子
6. 在接受或应用层面做文章
7. 回归本质地思考：这与目标有何关系
8. 收尾

讲故事模型

七、收益模型：DIGS

这个模型更像是为讲故事提供了一个方法，强调创造更高的“杠杆”，按照这个模型，产品经理们或许能找到更结构化和有效的方式洞察用户的行为。

在这个模型中，会强调下面几点：

• 把情况戏剧化，越是满足极端情况的需求就越有价值
• 指明备选方案，方案越多越显得有条理
• 回顾你所做的事
• 总结你的项目

八、SOAR 法则

SOAR 法则是一种常用的讲述亮点的方法，运用它也可以让产品故事增光添彩。一般在对媒体采访的讲述和发布会里比较好用。SOAR 法则主要关注这么几点：

1. 情景（Situation）

在这一Part，最好寥寥几句就带出时间、地点、人物，让观众沉浸在你设置的情境中。思考哪些细节最打动人？观众关心什么？再想想你的观众此时此地的类似情况。其实，观众之所以听你讲话，是因为他们需要一些解决问题的模板，所以他们会想象如果你遇到过和他们类似的问题，会知道该怎么解决。比如可以这样说：

“2020 年，我们的产品其实发布失败了，主要原因是，我们远远没有满足市场需求，在战略上也过于僵化，导致后期调整成本过高，所以远不及预期。”

2. 目标（Objective）

这一Part可以讲讲：你的目标是什么，遇到了哪些困难？讲故事总是要有转折才好听，这也能够为后期产品是如何发力的埋下伏笔。比如可以这样说：

“在大公司里要想推进产品迭代更新并不容易，更多时候产品经理们都是在做同质化的事情，同质又往往意味着失败。为了成功上线我们设计的产品，作为产品总监我需要说服我的上级，也必须知道我们需要什么——比如更灵活的功能和一套不同的市场指标来指导产品设计。”

3. 行动（Action）

你在产品设计中是怎么做的？为了讲清楚你的产品，将取得这一结果的过程变成故事讲述出来非常重要。在访谈中，你可以详细说明实现这一目标所需的门槛和技能，引领观众了解产品过去的一系列变化，并且在中间详细说明为了克服一些障碍所需的资源。比如可以这样说：

“在这一阶段，我进行了详细的市场研究，并专门招聘了一名数据分析师负责这个事情，以确定过去 5 年我们找到的是最准确的市场指标。随后我使用了 5 种不同的工具，想看看哪些软件能为我们提供所需的灵活性。我带着做好的一系列调研说服了我的上级，于是就开始培训团队、上手工作了。”

4. 结果（Result）

对于面试，你可以参考简历上的结果，并对其进行扩展。在这里，您可以讨论该结果对公司、团队成员等的影响。

“团队对新的挑战感到兴奋，而我对新的市场指标是正确的。我们产品的利润最终比当年任何其他产品的都高出 8 倍。虽然我领导了这项工作，但我不能拿走所有的功劳。我的副总裁为我出谋划策，我的团队完美地完成了任务。我真的为我们的成就感到自豪。”

九、波特五力（Porter 5 Forces）

对产品经理来说，波特五力是一个简单又强大的工具。它描述的是不同行业中，决定该这个行业竞争规模和程度的五种力量。波特五力描述的内容可以帮助产品经理快速了解产品的竞争力，并在战略上确定潜在的盈利能力。有了它的帮助，产品规划会更清楚一些。

波特五力

• 新进入者的威胁。你的地位产品的可能会受到这个行业一些新生力量的影响。当然，新力量进入这个行业的容易程度取决于这个行业的壁垒有多高。如果你的产品很轻易就被它们影响到，那就要思考下自己的核心竞争力了。
• 替代者的威胁。几乎任何产品都有自己的替代竞争对手，有时候这个竞争对手甚至不是这个行业的。比如对一些社交软件来说，它们的替代品可能是视频类的软件，毕竟二者的目标都是抢占用户的时间。那这时候就要思考：竞争对手能在多大程度上替代你的产品？
• 供应商的议价程度。对下游产品而言，供应商能通过提高资源的价格、或者降低资源的价值来影响产品的表现。如果被供应商拿捏得太紧，产品自身的话语权就会很低。
• 购买者的议价能力。这取决于你的产品是买方市场还是卖方市场，看看你的用户想给你压价是不是很容易。
• 同行业竞争对手：要看看这个行业里竞争对手有哪些，他们的实力如何，毕竟他们也是这个产品生态的缔造者。

作为产品经理，可以通过思考上面说的每种“力”是怎么影响你的产品的，并确定一个大体的方向。通过这种方法快速评估完产品在市场中的地位之后，才能更好地确定未来的战略。

十、RICE法则

RICE 法则是用来评估各项目或产品需求的四大因素的首字母缩写：触达(Reach)、影响力(Impact)、信心度(Confidence)和努力(Effort)。

• 触达（R）：你需要先预估一下你的计划在预期时间内大概会辐射到多少人。
• 影响力（I）：你的项目或产品能撬动多大的杠杆，能达到几倍的功效（比如投入产出比1：5）。
• 信心度（C）：你对你的项目或产品有多大信心？
• 努力度（E）：估算一下做这个项目或产品要团队所有人大概多长时间，包括产品经理、设计和研发投入。

评估完上面说的这几点后，可以用这个公式计算一下：（触达*影响力*信心度）/努力度=？

最后得到的这个数值就是你的产品或项目的最终得分。

RICE法则

十一、根本原因分析（Root Cause Analysis）

根本原因分析法（RCA）是一种解决问题的方法，它强调要回到本质看问题，找到最终的根本原因，而不是只解决表面问题。

RCA 法本质上是一种纠偏方法，最终目标是防止将来再次发生相同的问题。虽然听起来很简单，但实践起来还是有一些门槛的，而且这种方法需要我们在面对问题的时候反复使用。

最开始，我们要问：

• 目前遇到了什么问题？
• 为什么会出现这个问题？

切忌问两句就结束了，而是要不停地去反思，一直追问为什么会发生这种事，直到你找到真正的原因。

可能刚开始没掌握这个方法的要领时，你只会在出现问题时才想到它，慢慢地这个方法会成为你一种自动化的思考模式，就算没有出现问题，你也会这么追问自己，防止问题发生，比如：“可能会遇到哪些问题？”“为什么会出现这个风险？”

习惯性地不停地追问可以帮助我们最大程度上抵御风险，毕竟 RCA 法的最终目标是持续改进。

十二、TRIZ 理论

TRIZ理论，又被称为“发明问题解决理论”，这个理论比较适合一些创新性的团队。这一理论最初由俄罗斯海军专利审查员 Genrich Altshuller 设计，而“TRIZ”正是创造性问题解决理论的俄语缩写。

在审查了数千项专利后，Altshuller 发现了常规发明和真正的突破性发明的重大区别。随后，他将自己对突破性发明的学习综合成一本关于 40 项发明原则的书，这本书几乎可用于指导任何学科的发展。简单来说，这一理论的主要思想是：

1. 无论你的产品简单还是复杂，其核心技术都会遵循客观规律逐渐发展，即具有客观的进化规律和模式；
2. 技术系统发展的理想状态是用尽量少的资源实现尽量多的功能；
3. 在更迭路上遇到的各种问题和矛盾是推动产品或技术进化过程的动力。

此外，Altshuller 还总结了一些创新的原则，比如细分、调解、反馈、自助服务等。其中的一些原则，比如细分、反馈等，都被后来的产品经理拿来解决市场中的问题。

TRIZ 理论中很多原则都可用于解决重大的技术和设计冲突，帮助产品回到其初始愿景。

TRIZ理论

十三、双钻石模型（Double Diamond）

2004 年，双钻石模型由设计委员会作为设计流程模型推出，随后逐渐演变为一种创新设计的框架，它代表着一种以用户为中心的设计理念。

这个模型主要包括两个部分：研究（research）和设计（design）。故名思义，研究就是指为正确的事做研究；设计就是要做正确的设计。

这两个部分各自又包括四个阶段：

1. 通过直接与用户沟通发现用户痛点；
2. 根据洞察的需求，定义你想要解决的问题；
3. 通过跨职能团队协作开发潜在的解决方案；
4. 提供并测试可行的解决方案，并不断改进。

双钻石模型

十四、总结

以上就是产品经理最常用到的 13 个模型。这些模型足以说明产品经理的职责是多样化的。其实对于任何有产品经理梦的人来说，都应该开始在日常生活中练习这些模型。最开始不用那么复杂，就从自己的日常事务开始即可，比如记账、吃饭等，然后在使用中不断优化杠杆。

要知道，一旦你下定决心，你可以创造的可能性是无限的，而成为一名产品经理就是这样一种可能性！