可能不少To B行业的从业者都有类似的感受，感觉To B项目周期整体都比较长，整体决策链路也相对较长。那么造成这些特点的背后原因有哪些？在了解To B行业的特点之后，你又要如何做好To B行业的网络效应？一起来看看作者的分析。

TO B行业是个很特别的行业，从大多数销售同事口中得到的答案，搞一个TO B的项目太难了，主要有几点，一个是客户整体的决策链条比较多，还有一个是整体项目周期比较长。

按个人的经验一个B端客单价1000万左右的项目，整体运作周期大概1年左右，500左右的项目至少6个月的时间，而在几十万的单子平均的成交时间也差不多在4-6个月。

造成整体交易成本及时间周期比较长很大的原因就是信息差，隔行如隔山加上TO B产品本身的自传播就比较差，这也是造成整个营销成本高的原因。对比消费端C端的产品相对来说就做的好些，今天一起来探讨下产品的问题。

一、To B与To C的区别点在哪里？

有个最大的核心点，To B的用户不等于客户，也就是买我们服务或者软件的客户其实大多数是不用这个东西的，而是他为了更好地去服务他的具体的用户。

这个答案很普通，我们在细问下，你确定你的客户是真的更好的服务于他的用户吗？有可能你的客户骗了你。

首先我们要明确，我们面对的客户不是一个人，而是一个系统，系统是什么系统是原因和结果的综合体，具体来说，企业里面每个部门都有不同的分工，有分工就有立场。

行政部的钱是用来购买办公用品的；战略部钱是用来研究未来方向的；技术部的钱可能是都拿来做研发的；但是在做预算花预算的时候，大家都会提我是为了用户好，还有在一个系统里，人太多了。

每个人的判断力，是不一样的。 A觉得可以，B觉得不行，C也说不准，D模模糊糊…… 讨论完了后，最后结果要不就先试试看（甲方POC），要不再评估评估（看看其他厂商），要不保险一点规划到明年（周期拉长）。

这让我想起前段时间，看到的一本书，叫常识工作法，里面提到一个故事，为什么电视机遥控器的按钮需要那么多。

这本书的作者叫马丁·林斯特龙，是一个业内知名的品牌顾问，经常给一些全球100强企业提供咨询建议。

因为工作的原因，马丁经常坐飞机到处跑。有一次，他在飞机上和旁边的人聊天，发现他旁边的人恰好就是做电视遥控器的工程师。

然后他就问那个人，你们的电视遥控器为什么有那么多按键呢？咱们用遥控器的时候，有个换台键、调声键、开关键，最多再加个静音键就够了，为什么要设计那么多按键呢？

那个人就开始讲，他说，因为公司里的各个部门都在争夺遥控器的控制权，而且无法达成一致意见。最终结果就是，电视遥控器被分成了不同区域，而每一个区域都代表着一个内部部门，比如电视部门、有线部门、数字录像机部门、卫星部门等等。

在遥控器上，每个部门都占有了一席之地。看上去这件事情得到了公平的解决，公司内部再也没有出现争吵了。

从一个小小的遥控器去看，B端行业面对的是一个系统的时候，是造成整体决策链路长，周期长这些的本质原因。

二、你找到To B的那只狼了吗？

了解了To B行业的特点及逻辑，那回到产品端，B端的产品客户画像是什么。 先看看C端产品的用户画像，之前梁宁老师讲过的一套用户画像，如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所以我先要有第一只羊。

如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊。 羊多了，你就会发现头羊才是关键的，为什么呢？因为一只头羊可以管一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，头羊都会管。

只要有头羊，羊群就可以聚集。 羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费。 这里面很有意思的原因，互联网所有的流量思维全部是这一套逻辑，如果对照B端行业你会发现，现在不行了我根本没法直接找用户收费，我是再向狼收费，所以这也是困难的点。

现在咱们一起去画下这头狼的画像。 你的草地上来了第一只狼，接着这只狼吃了一口肉，但是走了。

第一只狼是什么？就是你迎来了第一个客户，这个客户花了几块钱用了几次就走了，这个时候重要的是什么，不是说等下一只狼，你得等一年，而是要抓住这个付费的客户和他交朋友，换名片让他告诉你像他这样的客户为什么付费然后产品哪里好，哪里可以改，如果再做什么他还愿意付费。

你说这客户很小不值得花这么多资源，那你觉得值得花资源的客户是哪些，这一步最主要是把一个产品推向初期的市场，如果别人愿意付费那说明是有价值的，有价值的产品才能有收益，这一点很重要。

紧接着去找头狼，头狼的意思是行业标杆的客户，比如银行里面的五大行，工农中建交，产业集团里面大的企业，而这些企业看什么就是看政策，政府鼓励什么那就是刚需，因为这些企业不缺钱。找到头部客户还有个重要的动作就是要做行业的解决方案，产品应该是融入到行业里面的，所以要降低需求理解的成本。

有了客群基础，产品端就好说了，重视市场的建议，打磨好行业的专属产品形成解决方案，然后找自己的草地，草地就是源源不断产生产品的地方，而且是有价值产品的地方。

要靠的就是AI，大数据，云计算这些先进的技术，把一个个能交付的产品做出来，形成解决方案，因为客户只会为方案的价值付费。

三、To B 网络效应的三级火箭？

数字化这件事情是不可逆的正如移动互联网一样；网络效应的本质是这个产品或者方案，一个客户会推荐给另一个客户。

产品付费意愿或者推荐意愿=服务蓝图*价值（极大效率/极大用户体验）-替换成本

一级火箭：数字化终点。别再想做出一个从0到1的产品，在中国目前创业的环境中，都是在拼效率和客户体验，而对客户的服务就非常重要，这个会放大本身的产品价值。

二级火箭：服务蓝图到底要干什么 服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。

一眼是什么？ 就是要让客户看到自己的东西，个性化，专属感，而且整个一眼看过去很简单。

一条路是什么？ 就是你的解决方案，你的价值同时尽可能不给客户添加麻烦，产品要兼容，无缝的对接到客户原来的系统更好，也不要额外增加难的操作流程，整个产品的操作路径是要符合客户的业务流程的，如果客户没想清楚我们得告诉他就怎么做是最好的。

三个点是什么？峰值，终值和底线。 峰值是用完你的产品能让他早下班，峰值是你可以陪伴他指导他，告诉他这个就是最好的解决方案，最大化降低客户选择的成本。

终值就是帮助客户实现了自身的价值，而且在他的系统里面活的更好了。底线就是有风险要及时发现共同解决。

三级火箭：网络效应如果在产品端到底要怎么去做？ 在整体产品设计层面，应该考虑的是怎么实现To B的规模个性化，在to b的市场规模和个性是存在天然的矛盾的，互联网的规模化，怎么去构建to b的网络密度把规模化这件事情做成。

我自己看到的几个小的趋势，比如腾讯的企业微信、字节的飞书、阿里钉钉，他们做的一件事情除了底层的平台外，就是把企业即时通讯这样的高频场景和企业的比如人财务（OA、费控、SCM），产供销（MPS、MES、APS）这些软件协同了起来，大大增加了丰富度是网络效应实现的基础。

这个事情正在发生，还是一个挺有意思的事情。

最后，还是想啰嗦一句，我一直相信科技向善，做产品也是一样的，在为我们未来美好的生活舔砖加瓦。

总结下今天的内容：

1. To B产品最大的不同是用户不等于客户，销售面对的是一个系统；
2. 找到头狼，和第一个愿意付费的客户递名片，交朋友；
3. To B 网络效应的三级火箭，数字化，服务蓝图，产品规划。