如何横向看行业的业务差异，理解业务的底层逻辑，每个产品策略背后的逻辑，都是我们应当思考与寻找答案的。作者以其BAT平台产品视角，纵深探究出行行业的业务差异与底层逻辑，希望对你有所启发。

作为BAT的出行平台高级产品，如何横向看行业的业务差异，理解业务的底层逻辑，每一个产品策略意味的背后逻辑，这需要我们不断的向内提问题，向外找答案，并提炼出对标产品核心内容，结合业务给出解决策略。

所以这6个问题的“问与答”不是仅仅的问题，而是思考方式的结构，不断的让自己提升的方式，希望大家以此为借鉴，反观自己，吾醒吾身！

以上内容适合“履约型业务”“电商类业务”“交易型业务”的业务人员来看。

一、自问自答

1. 为什么首汽没有做拼车？

解题思路：高德、百度地图是聚合，只有首汽、阳光、T3自己做业务才具备做拼车业务的基本条件。

解答

核心：拼车是密度生意，没有足够的订单密度，拼车的业务模式就转不起来；

壁垒：拼车对推荐算法的要求很高，人群标签的模型算法，推荐算法，成本收益算法等。

2. 滴滴为什么最近聚合了其他平台的打车？

解题思路：高德、百度地图等有出行用户的垂直流量，所以是聚合平台模式，但垂直业务的品牌里面只有滴滴做了多种其他品牌业务，聚合到自己的端内。

解答

核心：首要目的是为了用户的增长和留存，网约车核心是“争抢运力”（供给侧决定需求侧，从而让用户不外流，甚至让其他平台用户迁移过来，这是一个认知的逐渐形成）

例子：例如某地图的聚合平台的供给端是滴滴做的，高德的聚合平台的供给端是白龙马做的，都是不同的抢夺运力的策略。

因素：

供给侧的“数量、质量、价格”等因素，决定用户的在使用过程中的体验，从而让决策周期缩短，教育用户让用户感受到物有所值。

3. 垂直业务“滴滴/T3等”和“聚合平台高德/百度地图”打车有什么区别？

解题思路：在用户在前端操作流程和理解一直的情况下、本质逻辑有什么不同？

解答

• 滴滴：商业本质不同，滴滴是下场做业务，滴滴靠打车这个业务抽成赚钱；
• 高德：战略本质不同，高德书聚合模式，高德做的更多是流量生意，满足战略需求；

核心：本质在于一个是“主赚钱”一个是“主流量”

延伸：老板把变现的压力给到极致聚合类的平台也会是亏损的状态，只有GMV的提升，但利润永远小于支出，所以高德为扩大营收，把聚合业务打包后卖给B端企业，标准化POI接口和接口SaaS平台卖给企业，B端变现。

4. 都是自营品牌的打车，滴滴和首汽还有T3有什么差别？

解题思路：出行分平行对比后的差异

解答

• 模式分类：出行类平台主要在运营“乘客端的模式”和“运营司机端的模式”2个端的差异；
• 模式相同：首汽和滴滴的乘客端差异不大，主要差在“司机端运营模式”；
• 模式差异：首汽和T3应该是以专职司机为主，而且前期的大部分盈利靠的是政府补贴。

5. 自营的出行品牌为什么要和聚合类业务的平台一起合作？

解题思路：找寻行业内不同业务的合作切合点，以及竞争对手到底是谁？

思考视角

• 自营视角：与BAT合作，在聚合平台展现，付出的是自己的运力产能，获得的是C端用户的下单量。所以不管是全国性质的自营出行品牌还是就在区域的，聚合平台对于自营品牌来说就是精准订单渠道；
• 平台视角：与自营合作，减小单一品牌的供给局限，扩大供给侧覆盖范围，也可以根据用户需求给出“服务质量/相应效率/服务范围”的多种优势选择，付出的是自己用户的订单，但是能最大程度保留用户维系在自己平台的概率。

竞争视角

自营品牌&聚合平台：

当自营品牌（具备运力）与聚合平台（具备流量），营造的氛围是固定流量情况下，优先展示谁和为什么要优先展示你，这需要每个订单的返点和对于用户的补贴，自营与其他自营之间相互博弈，对于平台来说情况就是运力大于用户，可以拿到更好的价格给聚合平台的用户。

自营品牌&其他自营：

当行业的政府补贴已经拿完或者市占比趋于稳定的情况，在同一聚合平台时自营与其他自营之间相互博弈会停止，因为这样的方式对于自营来说是用利润换订单，所以在不同时间段和政策节点相互之间有一定的制衡。

竞争节点：

比如高德和百度地图竞争，看着是出行之间体验竞争，技术竞争，更多的其实是流量的竞争；因为流量的终极体验一定的交易和履约的体验，所以从地图的导航，到增加到业务的交易，到平台方自己下场做自营品牌的业务。

PS：服务商SP与平台的合作和竞争关系，如果切开不同层级和不同模块会有很多，所以这里先不展开，下一个文章展开再讲。

6. 为什么很多平台把“省钱卡”都下线了不做了，而只做优惠加量包的形式售卖？

省钱卡基本概念：

目标：省钱卡的底层逻辑是，聚合多个种类多个券，让用户购买时认为是可以省钱的，促进复购，利于留存；

性质：省钱卡80%都是老用户购买，所以和效率高，往往新用户购买量少时，老用户核销高，就容易赔钱，如果新用户购买多且和效率低，即使老用户核销高，也会出现盈利情况；

成本：成本一般是平台自己出或者，平台采购SP券或者直接协调小B让利，需要互相协调和成本控制与协作；

成本方：小B端付出优惠成本、SP方付出优惠成本、平台方付出优惠成本，可单独展示谁给出的优惠也可以合并；

券的互斥：3方之间的优惠券可以互斥和非互斥逻辑，主要看设计券逻辑；

有效时长：月卡、一般以券的有效时长1个月，也可以缩短时间，如果是季卡和周卡也有不同的时间限制逻辑。

省钱卡的区别与共同：

• 相同：在维度上“优惠券金额、折扣、券是否同享、券有效时间、以及券可用种类”等会有维度一致性，目的是给出省钱的概念，让用户觉得买了就是赚了。
• 区别：优惠券金额、是否是同享券、券有效时间、提醒券的机制、以及非省钱卡用户和生情卡用户在购买时如何给出省钱卡的提示。

如何才能不赔钱：

A. 成本与核销：要把此类用户的高频券和低频券一起捆绑，至少做到即使全部核销也是券成本与核销率齐平，而不至于核销率高，就会赔钱；

B. 券的组合上：可以常识把低价高频商品的券和高价低频组合，或者快消用户的券和3C券结合等等，用户在买不同品类的决策周期不一样，所以品类和券有效时长做计算组合；

C. 形式更换：省钱卡是多品类同时打包售卖，可以如“滴滴或者美团的加量包”这样的形式做售卖，就不会出现赔率的问题，规避核销率高与成本高的情况，而且价格低决策周期短，更利于券包的售卖。

二、还有很多可以自问的问题

在1-6的问题是“问题+答案”的方式举例，在7-14也可以无穷多的问题是“给出自己问自己”，学会自己给自己留作业，以及什么样的结构性思考方式，可以让自己一直在行业的最前线。希望这样的结构思考，让你不断地贴合自己行业和业务来做深度思考。

7. 抖音是否会开展聚合模式的出行业务？（模拟腾讯和阿里的生态角度）

8. 腾讯的聚合出行要如何做，才能在出行领域占领更多的市占比？（头部平台对抗的角度）

9. 支付宝的出行和高德出行，为什么两个业务的差异和重心不一样？（平台的重心角度）

10. 平台型出行业务，在中心化和规模化，要如何倾斜?（BAT也有自己的流量困扰）

11. 出行的聚合平台之间，差异点是什么，为什么要做差异？（产品定位角度）

12. 有的平台首页服务型iocn展示入口，有的是地图形式展示入口，为什么有差异？（产品设计角度）

13. 在精细化这个角度，如何做精细化对比，如何做精细？（运营侧角度）

14. 滴滴为什么22年12月重新上架后，一直做补贴，这个补贴背后的逻辑又是什么？（战略背后的原尾）
等等无穷多的问题…..

学会系统的结构性思维，可以让自己从多角度，不断的提升自己的行业认知方式和行业认知深度。

三、总结

当高级产品时，需要的是除了对本公司的业务的思考，更要横向视野去看待行业以及政策带来的机遇和挑战，这样才能从资深PM到专家PM的不断提升，一个人的业务能力到了一定程度，需要提高的是对行业的理解，运用到业务线上。

一句话：“思考方式决定业务能力。”