我们做做一款产品之前，首先要研究同类型的产品，以此寻找相关思路。那么一款产品该如何拆解，有哪些思路？本文从商业模式入手，总结了搭建一款产品的底层拆解框架，希望对你有所帮助。

从商业模式入手，拆解一款产品的整体思路如下：

1. 看行业

• 明确行业的输入和输出分别是什么。类似函数一样，需要投入什么，最终能产出什么。面向什么样的用户，解决什么样的问题，提供什么样的解决方案。
• 行业规模、增速、发展阶段
• 产业分赃链地图
• 市场集中度情况
• 头部玩家情况

2. 看公司商业逻辑

• 看公司的行业位置，如市占率
• 看公司的核心竞品，以及他们的竞争情况
• 公司规模、增速、发展阶段
• 研究其商业模式
• 面向什么样的用户，解决什么样的问题，提供什么样的产品/服务（有可能有多组）

3. 确定产品的商业模式，一般常见的商业模式大体可归为以下4种。（灵魂）

• 平台+抽佣型
• 流量+广告变现型
• 产供销型
• 免费+增值型

4. 推导出产品的收入公式。（不需要很精确）

5. 根据商业模式对应的商业价值实现路径（从用户身上搞到钱的路径）搭建全局模型的主框架。（骨骼）

平台+抽佣型商业模式的商业价值实现路径如下：

流量+广告变现商业模式的商业价值实现路径如下：

2C /2B 产供销型商业模式的商业价值实现路径如下：

2C免费+增值型商业模式的商业价值实现路径如下：

以上，商业模式对应的商业价值实现路径搭建之后，再在此基础上：

• 在其前端部分围绕收入获取，把业务结构搭建好。具体根据流量、销售、用户维系等层面的现行模式/打法结合产品线关系，来梳理前端因为流/业务模型。
• 获取更多信息，思考界定该业务中的“核心经营单元”和“利润中心划分”，补充后端业务模型。

依次梳理前端4个问题和后端3个思考（下文有案例），来填充全局模型。（神经系统）

• 前端：流量获客+用户转化+LTV提升 （销售单元）
• 后端：交付+保障+供给 （交付单元）

补充说明：在很多业务中，销售单元和交付单元构成核心经营单元。流量、营销工作，会围绕“销售单元”来进行组织；而“供给、交付资源”等的组织，会围绕“交付单元”来进行展开。最终，这样可以更好对于“营销成本”、“毛利”进行管理控制。

6. 根据全局业务模型的主要模块来确定主要的局部业务模型。（组织/器官）

比如全局业务模型里面前端第一部分一般是流量获客模块，那么第一个局部模型就可以是对增长获客模型的拆解。

7. 局部业务模型的拆解：先确定局部业务模型的“输入和输出”分别是什么，我们要做的就是理清黑盒内部的元素有哪些以及元素间的关系等；（就像一个函数一样，先确定变量X和函数值Y，然后函数公式是什么需要我们来回答填充）

（全局业务模型+局部业务模型：要讲清楚这两个模型的逻辑会很复杂，本次不做展开，下文会有案例简单讲解，后续再详细写一篇文章进行阐述）

以下，拿一款漫画产品举例说明，其他很多产品都可以类似进行拆解。

一、漫画行业的大背景（行业规模，产品周期、竞争环境、目标用户等）

二、商业模式分析

2.1 漫画行业常见商业模式

• 平台会员制采用月费形式，提供少量免费阅读券及阅读券购买优惠；
• 漫画阅读券采用单章节漫画或完整漫画售卖形式；
• 平台通过承诺加大榜单排行靠前的作品的推广力度，提高消费者为漫画打赏以提高喜爱作品排名的消费意愿；
• 广告变现；
• IP、版权；

漫画平台为用户和漫画创作者之间提供价值交换的平台。

漫画创作者/机构/版权方生产活提供（平台购买版权或合作）内容即漫画，平台将内容进行包装和分发，用户进行消费。平台在中间的价值我理解是高效的供需匹配。

继续分析：

平台为用户提供免费和付费的漫画内容。

免费内容主要用来留住不太愿意付费的用户，即免费用户维系。

付费内容的作用主要是：

• 用来承接新用户流量(限时免费福利，引导新用户深度阅读形成依赖，超出限时免费内容后，用户只能选择付费继续看，或者不愿意付费也可以转而看免费的漫画，前提是免费内容质量肯定低于付费的)。
• 做回归用户的承接，和新用户逻辑一致。
• 实现商业化变现，承接对内容质量要求较高的付费用户。

所以，我理解漫画产品的商业模式应该是：”2C免费+增值模式”。（区别于小说产品，小说产品主要有付费和免费两种）

所以，全局业务模型可按“2C免费+增值模式”进行主框架的搭建。

2.2 具体在变现这块主要包括

1、内容付费章节变现（付费用户占一般不到4%，有相关研报）

平均看完一部付费漫画的花费要远高于小说。为什么价格这么高？

1. 首先，从宏观环境来讲，国漫起步晚，整个社会没有培养漫画创作者的培养体系，不像日本韩国。所以导致国内漫画家非常稀缺，尤其是优质漫画家。而平台要想留住用户，要想增长，就必须持续供应漫画内容，进而也就必须持续搞定漫画家或漫画机构或版权方等，而因为漫画家是稀缺的，所以就很贵，成本自然就高了。
2. 其次，创作一部漫画和创作一部小说的难度也不是一个级别。漫画额外需要画画，需要分镜等。

由于价格高，国内用户在内容付费方面的意识薄弱，加上盗版横行，导致用户付费习惯很难养成，平台在这块想要变现的难度很大。不过本质原因可能还是国漫的内容太差（相对日漫和韩漫讲）

2、流量广告变现

3、会员变现（这里简单展开下：漫画产品的会员类似京东会员，非爱奇艺类会员；因为购买京东会员后，用户要买东西还是需要钱的，只是有的商品会稍微便宜些，或有优惠券等相关福利权益。回到漫画产品，用户购买了会员，想看付费作品，其实也还是需要消耗平台币（钱），只是相对非会员要便宜些。而一般很多人在脑海会潜意识的认为我买了会员，就不应该再单独付费了，比如买了爱奇艺会员，很多内容都能免费看。这是大众对会员概念的感知。所以导致很多漫画的会员用户吐槽。包括网上也有很多这类的文章吐槽。）

4、周边，但这块收入估计占比很小。

收入公式（大概） = 内容章节变现 + 流量广告变现 + 会员变现 + 周边（忽略周边） = （DAU – DAU*会员转化率）*章节付费转化率*购买章节数*章节金额 + DAU * 会员转化率*会员等章节付费转化率*会员购买章节数*会员章节金额 + （DAU*IPU/1000）* ECPM

• 广告曝光量=IPU*DAU
• IPU：人均广告曝光次数
• DAU：日活跃用户数量
• ECPM=CPABID*CTR*CVR
• ECPM：指的是每一千次展示可以获得的广告收入。eCPM=预估收益*1000/展示量
• CPABID：广告主出价
• CTR：广告点击率，点击率 =点击量/展示量*100%
• CVR：广告转化率，用户点击广告到成为一个有效激活或者注册甚至付费用户的转化率。
• 根据”2C免费+增值模式”，所以，其商业价值路径为：
• 流量–》免费产品转化/注册使用–》持续使用–》用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化

三、搭建全局业务模型

我们需要先明确业务中的一些关键信息：

1、关于营销和成交

• 产品是高频还是低频。用户是否存在复购逻辑。典型复购周期是多久。
• 是否强依赖于某些重要人员才能更好的完成销售。
• 产品单价如何，用户购买/使用决策成本是高还是低？决策链是否涉及多角色共同决策。
• 单个产品的售卖生命周期是多久？
• 用户购买使用产品的动机和需求是什么？如是愉悦娱乐、还是满足刚需、还是因为身份认同、还是为了解决一个复杂的问题等？

2、关于交付、履约和供应链

• 交付履约场景是否有特定要求。
• 是否涉及保质期。
• 交付周期，服务形式是否有特殊约束。
• 是否特别依赖于某些重要人员、某些重要资源来实现交付。

全局业务模型，整体可划分为前端和后端两个部分：

• 前端重点描述的是“流量获客–用户转化– LTV提升”；
• 后端重点描述的是“交付+保障+供给”；

以下，可拿哔哩哔哩漫画，快看漫画，腾讯漫画等产品带入分析。

依据以上梳理的一些关键信息，整理对应前端4个问题和后端3个思考。如下。

3.1 前端4问（流量获取-用户转化-LTV提升）

问题1： 不同用户，是否存在多个不同的渠道/典型转化路径可支持业务增长？

回答：是（根据你拆解分析的实际产品进行回答）

说明：所以在流量获客这块需要梳理其局部增长模型，要把所有可独立形成稳定通路的转化路径都独立梳理出来，作为独立的增长转化引擎来看待。

问题2：核心产品是否为重决策、非标、高价产品？

回答：否 （但由于盗版的存在，很多用户都不愿意直接为阅读付费）

说明：因为不愿意直接付费，所以需要有策略来承接新用户流量，先进行免费用户维系，再转付费。又如：之前的教育产品一般客单价都较高，用户一般不会轻易付费，所以这类产品都会有低价货免费的体验课等，然后再转高价课，本质就是先通过低价引流，产生信任，然后转化到高价。即对于重决策、非标、高价产品，用户在进行付费前，需要有一些体验产品或辅助其决策的产品来做前期撮合。

问题3：产品线是否多元化或非常丰富？

回答：是，漫画的类型多。

说明：多元线，sku很多的业务，须搞清楚产品线之间的关系，如区分入口产品，分流逻辑，用户消费成长路径等。或考虑把不同产品完全独立开来看待（这块主要指的是增长模型，意思是：两种，第一种是同一个产品体系下，比如说有引流课，利润课，比如说还有一些是用来定价的，那么这是它的a产品线。如新东方，有考研的产品线，也可以有出国的产品线，那么就是完全两个产品，当然不同的板块实际上同一个产品线下进行了一些区分。这个要看一家公司的复杂度，中小型企业大多数情况下都只有一条产品线，但是大型公司往往是有多条产品线的。比如腾讯阿里，它实际上就有多条产品线，也是他的多个事业部）

多元：

• 有的产品做转化
• 有的产品做维系
• 有的产品做转付费

丰富：内容分发逻辑，推荐策略

问题4：是否需要进行长期的用户生命周期管理？

回答：是。

说明：所以可以做用户生命周期管理，LTV提升。所有用户生命周期较长的产品，必然在用户成为注册/付费用户后，除了典型用户成长路径之外，另需要有一套成熟的用户运营/行为管理体系来对用户粘性、复购等进行管理。而对于用户生命周期短的产品，尽量一个单线程用户路径搞定。

3.2 后端3个思考（交付+保障+供给）

思考1：所售单一产品/服务的售卖生命周期是长还是短？

回答：短，需要不断上新新的漫画才能留住老用户&吸引新用户。

说明：所以需要做内容生产上新管理。如果所售产品的售卖生命周期普遍较短，必然导致该业务的增长需要依赖“快速、海量上新”的能力来进行驱动（比如喜马拉雅、樊登读书）。如果所售产品的售卖生命周期很长，该业务的增长更可能依赖于“稳定、持续的用户增长”来进行驱动。

思考2：是否需要通过持续搞定稀缺资源来驱动业务实现增长？

回答：是，漫画内容，IP等属于稀缺资源，制约业务的增长。

说明：所以要有对应的团队来持续引进漫画内容，打造IP等。需要持续搞定稀缺资源，意味着很可能需要围绕“稀缺资源BD+运营”来形成一套自己的增长引擎。

思考3：所在业务增长是否会受到供应链制约？

回答：是，受漫画创作者尤其是优秀的漫画创作者或漫画机构的制约。也受相关版权方的制约。

说明：所以需要有对应的团队来引进漫画创作者，对于头部优质作者也要有单独的合作模式，对于小白作者也要有培养模式等。对于受供应链制约的产品，须有一套强大的供应链管理体系，否则会导致业务运转效率低下，（如酒旅的房源、教育的班期、电商的SPU/SKU管理等）

依据商业价值诞生路径这一主框架，结合对“前端4个问题”和后端“3个思考”的分别梳理，进一步补充全局业务模型：

前端梳理：

1、流量获客：

• 线上：以渠道投放为主，其他还有KOL合作，裂变等，占比相对较小；
• 线下：漫画家进校活动，大型漫画二次元活动，线上造势预热（站内，微博等平台），线下活动引流到线上（公众号，小程序，APP等），新作发布会等。

2、流量承接转化：

• 新用户：对应的新手福利，新用户激活和新用户持续上手养成用户习惯等路径设计，新用户相关的运营福利活动，主题活动等；内容侧对应有新用户限免福利漫画池；福利漫画池会随大盘整体漫画池的更新而更新；
• 老用户回归：对应的回归策略承接。内容侧对应有回归用户限免福利漫画池；福利漫画池会随大盘整体漫画池的更新而更新；

3、LTV提升：

• 免费用户维系：精细化运营管理，包括用户生命周期管理+用户分层+激励体系等，其他如分发策略，运营活动等；
• 付费用户维系：LTV模型，会员体系，复购策略等。

以上，为前端销售单元相关板块；

后端梳理：

后端需要提供的支持有：

• 生产供给：渠道投放策略（保障前端流量获客）；内容生产体系（创作者培养/合作/签约，机构合作，版权合作等保障漫画内容的持续产出）；内容分发体系（保障前端流量转化的高效）；IP打造机制；
• 交付保障：内容审核机制、漫画更新机制、内容管理体系、AB实验系统等；

以上，为后端交付单元相关板块；

由此，便可梳理出如下全局业务模型（细节不一定准确，主要理解表达思路即可，按实际拆解的产品来，这里只是一个示意）:

以上，主框架依据”2C免费+增值模式”的商业价值路径（上文有提到）：【流量】 –》【免费产品转化/注册使用–》持续使用】–》【用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化】进行搭建。其中：

• 【流量】对应“流量获客”；
• 【免费产品转化/注册使用–》持续使用】对应“流量承接”；
• 【用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化】对应免费用户维系和付费用户维系；

四、局部业务模型

从上文收入公式，DAU，付费转化率，免费用户维系这几部分比较重要，影响收入。另外，作为一个内容平台，核心用户价值为给用户提供持续可消费的漫画内容，它的内容持续供应能力更重要。

4.1 增长获客模型

增长获客的5种典型打法+3个核心问题：

• 裂变分销型获客
• 内容型获客
• 地推型获客
• KOL型获客
• 效果型/品牌型投放获客

模型：输入input（人员、投放预算、资源）；业务函数（管控好转化率、获客规模、人员成本）；输出output（有效获客数量、CAC、ROI）

3个核心关键问题：（用来分析一个获客模型的3个问题）

核心问题1：如何保障可规模化获客；（不管是5种获客模型中的哪一种，一定要搞清楚基础的业务逻辑；比如内容型获客，要么你的内容爆款产出能力特别强，要么你能产出海量的内容，同时在海量平台上去分发，能带来海量的量，可规模化获客就是这两种逻辑；再比如地推型获客，那你在线下铺的面要足够多，你的获客要依赖若干地推销售才能保障你的地推可规模化获客）

核心问题2：关键素材、物料、转化流程的管理/可规模化放大；（海报、文案、转化流程的设计等等）

核心问题3：如何控制获客成本和转化率相对稳定；

典型关键指标：流量价格(CAC)、转化率、人力成本、流量质量（ROI）、有效获客数量

备注：分析每一款获客模型时，都可以带着以上3个关键核心问题去分析；

回到漫画产品，增长获客局部业务模型（具体的获客方式等，在全局业务模型中已提到，这里不再继续描述，直接搭建模型，实际是将全局业务模型中的增长获客模块拿出来单拆）:

• 输入：流量
• 输出：用户结构(免费，付费，流失风险)
• 核心指标：新增用户数，渠道ROI

4.2 单体用户价值放大模型（免费/付费+用户分层+用户生命周期管理）

个人对于这个板块相对了解的更深更全面，这里可展开的内容太多了，篇幅有限就不在此处做过多描述，感兴趣的可以看看我的其他几篇文章，后续有时间也会继续就这个板块里的相关内容单独出一个系列。

• 输入：用户结构（免费用户，付费用户，流失风险用户）
• 输出：用户价值（提升LTV）
• 核心指标：次留，LTV

4.3 交付保障模型之创作者培养+内容持续供给模型

我理解影响一个内容平台增长的关键要素从底层到上层依次是（这里不考虑行业赛道，竞争环境等外在因素）：

• 内容数量，内容品类丰富度，内容质量。
• 内容分发效率（供需匹配效率/交易撮合效率），内容更新节奏。
• 核心用户路径。
• 用户分层/分群。
• 激励体系/成长体系/会员体系等。(即精细化运营管理)

所以，内容的持续供给相比于其它局部，应该更重要。

在内容生产供给方面主要有哪些值得分析的特点呢，下面以快看漫画为例进行说明，（以下内容为网上相关资料收集整理得到）。

快看经建立了一整套业内领先的漫画工业化生产体系，包括覆盖全渠道商业及用户数据监测分析、确定内容方向及选题策划、最优资源配置上线、宣发等环节的一整套“Netflix式内容打造流程”，以及包括头部IP审读会、常规绿灯会、细分品类绿灯会等在内的一整套电影级的顶流IP决策机制。

端创作者方面：有专门的选拔和扶持流程。包括：

• 日常的投稿，主题征稿，条漫大赛等各种运营活动。
• 拥有超过12万注册创作者，累计连载漫画作品1.3万部，大幅领先于行业。

快看于业内率先提出3S计划，提供Service（打造作者服务体系，包括签约作者的职业保障体系、为作者提供全产业链的商业开发）+Super （制造顶级漫画内容）+Star （培养漫画新星）。

快看还通过KK学院、漫画家进校园活动、创作者沙龙等举措，网罗一批潜力创作者。同时，快看还在业内率先打造首个创作者职业保障体系，包括商业医疗保险、年度体检、全勤补贴、节假日福利、亲子福利等。经过多方位的全面人才布局，快看注册创作者已超12万人，成为国漫新人出道第一站。

CP方面，快看已与国内超过300家CP方达成合作，包括晋江、阅文等小说合作方及黑鸟社、原点格子、酷啊文化等漫画工作室，推动漫画生产的进一步专业化。

也许是早已认清前端付费变现的瓶颈问题，快看几年前就开始发力IP开发，目前成绩颇多。比如出版，快看的漫画图书今年签约首印量已超500万册。IP运营开发方面，快看累计已有超过200部作品授权动画、影视等形式的改编，今年已有超过200部IP完成衍生品自主及授权开发。快看还建立了50种衍生品的自主开发能力，全年周边衍生开发累计超过1000次。

以上，我们可以梳理出快看的内容生产供给模型（仅根据网上资料整理推出），如下：

• 输入：人力/金钱
• 输出：漫画作品
• 核心指标：漫画作家数量，头部漫画家数量，漫画作品数量，头部漫画作品数量，IP数量

• 在创作者培养方面：肯花钱投入重金来扶持漫画家；
• 在内容生产方面：建立了一套行业内领先的内容生产体系。

可能正是因为这两个方面，才共同保障了平台内容的持续供给能力能跟上业务增长的速度。同时也决定了快看能长期处于漫画赛道的头部。

至于其他方面，比如流量获客，转化方式，精细化运营等等，各家平台应该拉不开太大差距，你有的我也能有，你会的玩法我也会。本质可能还是要看内容。

五、小结

以上，是从增长角度，对一款产品的宏观和中观层面的拆解思路，从行业环境，竞品，目标用户，到全局业务模型，再到局部业务模型。其实还少了一块内容，即从成本结构角度进行分析。

比如产品的会员收入，arpu，能卖到什么规模，盈亏平衡点，内容供应链，管理内容供给成本上的策略，从营收目标倒推投入& 在成本管理的限制下，如何生产出高质量内容/热门IP，内容的及时更新，经典IP的储备，对内容供应链，到底要供给什么内容等等。由于成本收入这块的公开资料较难收集，所以对这块的结构化梳理暂不展开。

后续，我将会从微观角度来分析如何拆解一款产品。

最后，再对一个业务增长发展受阻的常见原因进行简单梳理：

• 行业所属赛道天花板本身太低，或商业模式已经不再成立；
• 营销或交付侧的业务管理、协同逻辑太复杂，无法驱动（比如如果产品多元丰富，但每类产品都需要对应的引流转化打法，每个打法都需要人来推进，那么产品品类越多，管理成本就越大越复杂，到一定临界点就会不受控了）
• 具体的某个影响增长打法或关键资源的占有能力有缺失。