作为零售企业的巨头，沃尔玛在供应链方面有着丰富的经验，非常值得做供应链的同学参考和学习。本文梳理了沃尔玛的供应链管理经验，供大家参考。

沃尔玛由供应链管理带来的商业神话传遍世界，引起人们对供应链管理的广泛关注。供应链概念最早提出于1982年。

所谓供应链，指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。它主要围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把制造商、分销商、零售商直到最终用户连成供应链管理SCM(Supply Chain Management)，利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、以正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）――即“6R”，并使总成本最小。一个整体的功能网链结构。

供应链管理与传统物流管理有着明显的区别，主要表现在以下几个方面：

1. 传统物流管理仅局限于企业内部物流活动管理；供应链管理则涵盖了供应链的整个物流过程。
2. 传统物流管理追求各企业自身利益最大化，供应链管理是对整条供应链进行战略决策。
3. 供应链管理最关键的是要采用集成方法，而不仅仅是传统模式下节点企业资源的简单连接。

沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：

1. 顾客需求管理；
2. 供应商和合作伙伴管理;
3. 企业内和企业间物流配送系统管理：
4. 基于Intemet/Intranet的供应链交互信息管理。

一、顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点洪尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意〞排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。

公司为顾容提供“无条件退货”保证和“高品质服务” 的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，天尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在天尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上龙为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。

二、供应商和合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙华关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％一6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种政对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在洪尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系己成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

三、物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。

也就是在这种情況下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。

沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。

到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%的商品采用集中配送方式。

配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。

配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。

沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

90年代初沃尔玛有2000多辆车引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。

许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次：沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得天尔玛在其亮争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

四、供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。

80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛己与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，洪尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。

20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。

该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

五、沃尔玛是怎样进行顾客服务以增强顾客满意度的?

关于顾客满意：就沃尔玛自身发展的始终都是一直强调商品零售秘诀是满足顾客的要求，即“顾客至上，以满足顾客需求为己任。〞顾客第一是沃尔玛在强手如林的零售市场上站稳脚跟的关键。

沃尔玛店内都挂着这样的一条标语：

1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误，请参看第一条。

首先奠定了顾客满意的超强意识然后再按照策略行事。沃尔玛的顾客满意策略是：顾客第一的营业准则，价格低廉，优质服务。

1. 价格策略上：想尽一切办法从进货渠道，分销方式以及营销费用，行政开支等各方面节省资金，出 “天天平价。始终如一〞的口号，并努力实现价格比其他商号更加便宜的承诺。采取天天平价策略以满足其中低端市场这一目标顾客群体。
2. “一站式〞购物模式：在商品结构上 ，力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。如在商场内设立药店 ，照片冲印部，旅行社，美容院等。这样在为顾客提供更多服务的同时，可带来了更多的商品消费。
3. 设置多项特殊服务类型：如免费停车，免费咨询，商务中心等。一流的商品质量，低廉的价格加上完善的服务，方便的购物时间，免费停车场和舒适的购物环境树立了顾客对于沃尔玛的良好形象。
4. 内部顾客满意即内部从业人员的满意提出 “员工是合伙人”这一概念，平等对待内部各个员工，加强归属感，还通过门户开放让员工积极参与管理。提出善待员工就是善待顾客。

总的就是提高了顾客的让渡价值，提高总顾客价值，降低总顾客成本，提高总顾客价值。

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。

原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

六、沃尔玛与供应商之间是怎样的一种关系?

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。

早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。

直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

1.战路规划供应商选择标准

国内外关于供应商选择标准的研究很多，提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。关于沃尔玛而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。

这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧，而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的 “跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品(和供应商）而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。

2.采用早期供应商参与

早期供应商参与是指在产品设计初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中，供需双方都可以从中受益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。

3.注重供应商关系管理

供应链环境下，沃尔玛与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。沃尔玛在进行供应商管理时要注重关系管理，可以考虑设立供应商日和供应商关系经理。沃尔玛需要明白，内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。沃尔玛也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。通过对最佳供应商的褒奖，强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，发布与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。

4.实行供应商优化和分类管理

供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方，一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。

供应商分类是对供应商管理的重要组成部分。沃尔玛的供应商群不是一成不变的，设施分类管理有利于差别和优化管理。可以考虑将供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商。此外，制造商应该建立备选供应商库，逐渐补充和整合现有供应商群。

七、沃尔玛的配送有什么特点?

1. 设立了运作高效的配送中心。从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
2. 采用先进的配送作业方式。沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
3. 实现配送中心自动化的运行及管理。沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。具有完善的配送组织结构， 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。

沃尔玛是一家世界500强排名第一的企业，在线下拥有众多的实体零售超市，员工总数突破200w人，在运营管理方面拥有大量的经验，但是在物流方面，在我们的印象之中，似乎它还没有怎么接触过，但是，这也不影响它快速增长的势头。虽然沃尔码的物流配送业发展起步慢，但是经验成熟，尤其是信息化管理程度高，在追求速度的今天，这对于它的发展非常有利，对于它进军物流行业，具有非常大的优势。

1. 灵活配送

灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛配送中心是设立在100多家零售卖场中央位置的物流基地周围建立一个配送中心，同时可以满足多个销售网点的需求，以此缩短配送时间，降低送货成本。数据表明，沃尔玛的配送成本仅占销售额的2%，而一般企业这个比例高达10%。这种灵活高效的物流配送方式使沃尔玛在竞争激烈的零售业中领先其他竞争对手。

2. 信息互联

沃尔玛凭借自家多年线下的管理经验，开发出了一系列方便操作的现代化的物流信息技术。沃尔玛之所以能长期在世界500强企业中独占鳌头，很大程度归因于其强大的信息系统的支持。它利用信息技术（如EDI（电子数据交换系统）、EOS（电子订货系统）、POS等技术提高物流配送效率，增强其经营决策能力。沃尔玛正是在这些信息技术的支撑下，做到了商店的销售与配送中心，配送中心与供应商的同步。

3. 多方合作

沃尔玛注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系。在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛积极寻求其他合作伙伴的支持。例如，飞驰公司就是其中之一，飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到最好。

以上3点看似简单，其实一般的公司想要学习沃尔玛的模式还真不可行，首先就是没有管理方面的经验，无法得多太多实战的支持，其次就是，没有太多的线下人员作为物流的配送。所以，沃尔玛能过有这么快速的发展，还是本身实力强硬的表现。

沃尔玛配送服务的优势：

（1）Walmart+两天免费送货

卖家的WFS商品将包含在中Walmart在订阅计划中，产品在美国仅两天内交付给买家(旺季不保证从9月到1月)。 将卖家的库存运送到沃尔玛的配送中心：只需在沃尔玛的卖家中心创建一个商品，然后将卖家的产品运送到沃尔玛的许多配送中心。卖家的产品通常有库存，并准备在收到后两天内交付。

（2）沃尔玛运送卖家所有的订单

通过让WFS为卖家的买家处理拣货、包装和运输订单，并将卖家的时间集中在沃尔玛业务的其他方面。

（3）提高产品的可见性和转化

根据WFS帮助页面，使用WFS时，卖家的产品将显示为两天交付和沃尔玛标签，平均销量将增加50%。

（4）买家信任沃尔玛

沃尔玛是一个家喻户晓的名字，许多消费者住在10英里范围内的沃尔玛零售店。除了亚马逊，Walmart.com 是消费者在线购物的第二大目的地。WFS运送卖家的订单时，买家将收到带有沃尔玛品牌包装的订单。

（5）沃尔玛处理客服

使用WFS沃尔玛将为卖家处理任何买家投诉或问题。

（6）沃尔玛卖家支持

沃尔玛WFS Associates致力于帮助卖家发展业务。

沃尔玛配送服务的缺点：

（1）没有多渠道履行

沃尔玛只会履行卖家在Walmart.com收到的订单。卖家不能像亚马逊物流那样使用卖家的WFS库存为其他商场或网站运送订单。

（2）没有国际运输

沃尔玛美国只会运输到美国和美国领土的地址。

（3）退货容易

退货是电子商务不可避免的现实。WFS 买家可选择将购买的商品退回配送中心或在店内退回。

（4）产品要求

有些要求可能会限制一些卖家使用 WFS 能力。使用 WFS，卖家的产品必须满足以下条件：能够运送到美国毗邻的沃尔玛履行中心；

• 不易腐烂或控制的产品；
• 最大产品重量为150磅；
• 最大产品长度108″；最大产品长度+165英寸周长。

八、信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用?

信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行。

信息共享的意义在于整个供应链上的企业能够根据上下游的反馈及时作出经营调整，降低因信息不对称带来的牛鞭效应。举个例子，通过公开超市的库存信息，可以让上游供应商及时知晓补货需求，并进行补货。这样比固定时间补货的好处是，一可以降低安全库存，由于库存信息公开甚至不需要安全库存。二是将库存转移到了供应商里，也就是沃尔玛经典的“供应商库存”，对于超市来说，降低仓储费用，同时保证随时有货，对于供应商来说，及时调整生产计划，减少浪费，对于整个供应链体系来说，降低信息不对称，提高供应链效率。因此，信息共享有利于供应链上企业经营。

沃尔玛强化供应链战略伙伴关系的具体做法：沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。 沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。通过以上措施，沃尔玛强化供应链战略伙伴关系。

信息共享是沃尔玛取得成功不可或缺的一部分。沃尔玛为强化供应链信息管理采取了以下措施： a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。 b.利用电子数据交换系统（EDI） c.建立了自动订货系统。信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用使沃尔玛供应链的协调运行。 并取得了以下效果：a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。 C. 实现了订货自动化； d. 掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应； e. 无纸办公，节约了成本。

九、总结：沃尔玛供应链管理的成功之处

通过对沃尔玛供应链管理的了解，沃尔玛供应链管理的成功之处主要体现在5方面：

1. 坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节。
2. 与供应商建立战略合作伙伴关系。
3. 建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。
4. 通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。
5. 减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

目前沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场。沃尔玛能如此成功，以下方面发挥了很重要的作用。

(1)领先全球的信息技术是沃尔玛供应链成功的首要基础。沃尔玛是全球第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，其信息技术主要包括数据库管理系统（DBMS）、射频标识技术（RFID）、物流条形码（BC）、电子自动订货系统（EOS）、有效客户反馈技术（ECR）等。

(2)世界先进的卫星通信系统，是沃尔玛最大的优势。沃尔玛在建成卫星系统以后，物流程序发生了质的变化。通过全球卫星网络，沃尔玛总部可在一小时内，对遍布全球的8000多家门店的每种商品全部盘点一遍。

(3)物流配送中心的配送设施是沃尔玛成功的关键之一。物流配送业务管理的成功保证了沃尔玛低成本扩张的成功，这是沃尔玛成功的一个重要的“秘密武器”。

十、案例启示

1. 增强供应链管理的意识。随着经济全球化，市场竞争无国界和无企业界限的趋势越来越明显，企业的竞争优势不完全取决于企业自身系统，而取决于企业价值链系统是否具有整体竞争优势。这就要求企业必须树立合作竞争意识，加强与供应链上各成员企业的协同经营，共同营造具有竞争优势的价值链。
2. 要了解顾客的需求。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果顾客不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。沃尔玛每周对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集的顾客期望，及时组织采购，更新商品，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其他供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和准确地反馈消费者信息，进而使它超越“零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配货的现状。
3. 要完善信息系统。20世纪60年代以来，数据采集技术、处理技术和通信技术飞速发展，使物流信息随之可以及时地、大批量地获得，并能安全可靠地存储和快速地处理、传输。物流产生信息流，信息流控制物流。信息化是现代化的重要标志，发展物流业的关键是实现物流信息化。快捷的信息反馈和高效信息技术支持，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。
4. 要整合物流系统。所谓物流系统整合就是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流活动，重新整合为一个整体。包装、保管、运输、仓储等原本是一些相互联系紧密的活动。然而，在实际的生产活动中，这些活动确是分开来进行管理的。如何将这些原本就相互联系的，却在空间上被分开来进行的活动重新整合为一个整体是当前物流业急需解决的问题。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程。

沃尔玛真正实现了管理现代化，凭借完善的信息管理手段和理念，实现了企业规模的发展并最终成就了在零售业的霸主地位。

沃尔玛供应链成功对我国零售业的启示：

（一）加强供应链管理意识

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。所以零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。

（二）加强与供应商的战略合作

沃尔玛的供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

其中最典型的例子就是洪尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

（三）加快信息化

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。在我们加入WT0后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色，其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入，改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。

作为二十一世纪增强企业竞争力的管理体系，目前，供应链管理已的到国际学术界和企业界的广泛关注，从传统的供应链转变成现代的供应链是我国零售企业增强竞争力的一个必然选择，也是我国零售业进入国际市场并拥有较强的国际竞争力的必然要求。