做市场分析时，不少同学智慧简单套几个模型就开始输出结论。实际上，开始之前，我们还需要做不少工作。作者给到的这些思路和方法，是不是和你的一致呢？

产品经理会遇到这样一种尴尬的状况，老板突然问你：“做这个产品能行吗？我们应该做什么样的产品？”如果你回答得不好，老板还会补刀说，这不是你产品经理应该回答的问题吗？

此时大多数人心里应该都万马奔腾。

没错，一个产品能不能做，应该怎么做，是需要经过一段时间的市场调研（包括各种宏、微、数据分析，这里不展开）、用户研究才能有一定的思路的，没有哪个产品经理能够张嘴就来，张嘴就来，那是扯淡。并且，就算经过严谨的市场调研、用户研究，也无法给出明确答案，只是给一个相对合理的参考依据，要不然，产品经理自己就出去干了，干嘛打工。那这说明这些分析是没用的吗？当然不是，产品设计的第一步，就是战略层设计，而战略分析是战略层设计的依据，也是是老板想要的答案，即，这个产品方向是什么，什么该做，什么不该做，该怎么做。

那如果老板突然向你提这个问题，还让你几天就给答案该怎么办？

虽然这个问题要做好，真的需要充足时间，但是有时候，时间确实很紧，我们需要短时时间内有一个比较合理的答案，我们该怎么办？

一、先理清楚我们要回答的问题明细

老板的问题是：这个产品能不能做？

然而，他们想知道的实际是整个战略层设计的内容。所以我们要根据产品战略层的设计需求，理清楚到底我们要回答什么样的问题。

1. 战略层内容

既然要从战略层推导，那就要先了解什么是产品的战略层——即产品目标，它包括两个要素：用户需求和公司目标。

1）用户需求

用户需求很好理解，就是用户的痛点是什么，产品给用户解决什么问题，提供什么样的服务。它需要有场景、有用户、并且能闭环。这个与之前说过的产品的定义相呼应，就是用户需求是一个整体，比如打车是包括定位、叫车、上车、付款甚至是评价等等。少了哪个环节都不行。他们都被包含在打车这个需求里面。

2）公司目标

公司目标，即公司想通过提供这个产品或者服务获得什么，一般来说是盈利，但是短期可能是引流、增长、品牌建立等等。它是产品目标不可或缺的一部分，因为一个产品如果无法帮助公司赚钱或者实现其商业目标，那么公司就没有理由继续支撑其迭代。

所有产品经理在定产品目标的时候肯定会想到用户需求，但是却很容易忽略公司目标。其结局就是不考虑成本和迭代，只想做出一个完美的产品，结果把公司拖垮。这就要求我们要在不同阶段设不同的目标。

而战略分析的目标应该围绕着两个要素展开，即我们要确定自己的目标用户是谁，并且，我们应该通过哪些方式为这些用户服务，从而获得什么样的回报。一般来说，我们在了解清楚用户需求以后，再去确定公司目标会更严谨，因为公司目标必须建立在对用户、对市场的理解上。

2. 理清逻辑，确定问题

确定用户需求和产品目标，并不这么简单，我们需要有一个推理过程和推理依据。否则老板追问，为什么答案是这个的时候，你就又愣住了。这里小编介绍一条自己比较习惯的逻辑路线：

首先，我们要做的是什么东西？——这东是给谁用的？用来干嘛？（用户分析）——用这东西的人多吗？值得我们做吗？（市场前景PEST）——既然用的人多，有多少公司在做，他们做得怎么样？（竞品分析）——那么多公司做，我们现在去做有没有机会（可行性）——如果有机会，我们定位应该是什么？（公司目标）——这个定位基础上，我们通过什么样的模式去服务？（商业模式）——最后，做这件事有风险吗？（风险和建议）

从这个路径，我们也可推导出我们要呈现给老板的战略分析报告的结构：

• 产品定义（回答是什么？）
• 产品描述
• 目标用户和场景（回答用户是谁）
• 产品价值（为什么这个东西有用？即用户需求）
• 技术逻辑和功能服务（如果要做，需要做什么事？）
• 市场前景
• PEST分析（宏观市场有机会吗）
• 生命周期分析（产品整体生命周期还剩多少价值）
• 竞品分析
• 竞品数量/市场饱和度（竞争激烈吗？有头部吗？）
• 主要竞品（别人是怎么做的？后续可以抄的东西有哪些？）
• 可行性分析
• 技术（技术优势还是劣势）
• 团队（团队是否有能力）
• 资源（渠道、相关产品、合作伙伴、政府关系等等）
• 成本（公司付出的成本；用户如果要转移到你们公司产品，需要付出多少转移成本）
• 可能风险（竞争风险、法律风险、舆论风险等）
• 结论、建议和计划
• 根据以上分析，做不做？
• 如果做，目标用户细分群体应该是哪些？为什么？
• 提供什么样产品和服务给用户？大概的规划建议是怎么样的？为什么？

二、开始填空——先宏观，后微观，使用合适的方法

理清逻辑，列明提纲以后，我们只需要按照提纲填空就好，到这个时候，基本你的效率就提上来了，不再像无头苍蝇。不过每个问题分析起来，可能还会遇到一些棘手的问题，这个时候就需要使用合适的方法来开展。

1. 从2-3份调研报告入手

面对这份提纲，一般我们的做法是找调研报告，完全没错，非专业调研公司，不可能动用大量资源去做宏观数据收集，所以找相对可够的调研公司的相关报告的做法肯定是首选。这里给大家列一些作者常用的报告网站：

艾瑞咨询：十几年的互联网调研公司，很多调研公司都抄他们的报告，甚至照搬。

艾媒咨询：内容挺丰富，可供参考

发现报告：聚合类调研报告网站，就是从很多其他网站购买（可能）相关报告汇集起来提供服务。

前瞻产业研究院：专业的产业报告服务机构，一般要钱，也挺贵。

剑鱼资讯：一个专门用来查询政府和企业招标公告的站点，有些分析数据，可供采纳考。一般做政府项目的产品经理会用到。

实在不行，百度什么的也可以试试。记住几个原则：

• 用最新的报告；
• 最好用2-3份，因为调研报告也存在作者的主观因素
• 变换关键词去找，因为你对某个词的理解不一定就是别人的理解，如：数字人，有的人叫虚拟人，有的叫数智人，他们都代表有2D或3D形象，能够与用户互动问答的虚拟人物。但是认为叫数智人的，认为数字人只是一个动画形象，没有智能。

2. 使用合适的方法论

PEST、SWOT这些老生常谈的方法这里就不赘述。这里主要建议几种在战略分析中能让我们更好找到方向的方法论。

波特五力模型

波特五力模型虽然是一个定性的模型，但是它提到的替代原理，能让我们考虑到即将做的产品有多大可能替代竞品，进入市场，以及未来多大可能被替代。

4P理论

这是个很经典的理论，但是不过时，用来做可行性分析很有用。在进行可行性分析的时候，我们需要从产品、价格、渠道、营销4个方面去考虑，公司是否具备对应的资源。

产品方面主要是有没有承担用户转移的产品，比如微信有QQ帮助用户导流，聚划算有淘宝进行导流，价格方面考虑公司是否有定价权，渠道则要考虑公司已有的销售渠道是否可以复用，营销主要考虑当前营销体系是否适合新产品。

流程化思维

通过流程化思维，去思考用户的整个业务流程，记住，是业务流程，不是功能流程，就是用户为了实现这样的需求，通常会通过什么样的顺序做什么样的事情来实现其目的。一般来说，新产品、新服务，可以使用竞品的产品来模拟业务流程。

通过对业务流程的推到，产品经理可以将自己当做用户，去走一遍用户体验地图，对于推到出用户的真正需求很有帮助。很多时候，不以身入局，无法了解局中人的目标。在我们不能直接去体验产品的情形下，更要推到业务流程。

需要注意的是，这里说的是业务流程，不是功能流程。

3. 扮演用户，切身去体验竞品

产品经理首先一定要理解用户，所以如果可以，要作为用户去使用产品。也许你无法全身心角色代入，但是，你体验了竞品的产品以后，会有两个收获：1.用户可能需要什么？产品应该做成什么样？2.竞品的优缺点是什么？

如果是B、G内部使用的产品，可能没办法直接体验，则尽量想办法找使用过的用户做做访谈（电话、微信聊聊）。

4. 做好生命周期分析

这里我们要理解一件事：只有处于萌芽期和发展期的产品，去介入才比较有价值。

成熟期的产品，一般一片红海，并且竞品领先太多，除非有大量资金和资源（如某多）或者打细分市场，成功率较低。

衰退期产品则不用说，剩余价值不多。

另外，对于产品小白，可能会把生命周期理解成自家公司的产品生命周期，我们这里说的生命周期是只某类产品的生命周期，如按键手机的生命周期现处于衰退期。要理解，即使自家刚开始做某个产品，感觉像是萌芽期，但是在整个行业内，这个产品可能已经很成熟，甚至出现替代品。

那如何判断一个产品处于生命周期的哪个阶段呢？

是否已经形成垄断或者地位无法撼动的头部企业？

如果已经形成，那么产品在成熟期或者衰退期的可能性较大，因为进入成本很高或者产品生命周期剩余价值不高，导致新竞争对手不愿意进入。（自由市场的情况下）

市场增长率是否停滞？

在没有大范围宏观因素影响下，市场停滞，则也是进入成熟或者衰退期的标志。

微观标志：不同竞品开始依靠表层用户体验竞争

如果竞争企业开始在UI设计、交互设计上进行竞争，而不是在关键技术、商业模式或者提供新的功能和服务上较劲，说明产品生命周期已经进入成熟期，无法再产生颠覆设计，更别说产生颠覆者。

5. 跨部门/跨团队协作

分析工作虽然是产品经理的工作，但是参考依据却来自各部门。不要闭门造车，技术可行性要跟研发部门沟通确定，商业模式可行性要找运营部、市场部、售后服务部门沟通，法律风险要咨询法务部。生态合作可行性要咨询生态合作伙伴等等。

这样做不仅让你的分析更依据，且，这是老板必问的问题：你有没有问过技术部，这样做能行吗？你有没有问过……

三、小结

如果能找到合适的调研报告，然后按照上述方法，一周内完成这样一份分析应该不难。因为很多内容可以从分析报告中找到线索，如，一般调研报告都会有用户分析、竞品分析、产业链分析及未来建议。虽然我们可能无法直接拿来用，但是却可以根据报告内容，去搜索相应的资料，去对应竞品官网查看等。

关键还是要理解我们这份分析的逻辑路线：

• 首先，我们要做的是什么东西？
• 这东是给谁用的？（用户分析）
• 用这东西的人多吗？值得我们做吗？（市场前景PEST）
• 既然用的人多，有多少公司在做，他们做得怎么样？（竞品分析）
• 那么多公司做，我们现在去做有没有机会？（可行性）
• 如果有机会，我们定位应该是什么？（公司目标）
• 这个定位基础上，我们通过什么样的模式去服务？（商业模式）
• 最后，做这件事有风险吗？（风险和建议）

这是一个刨根问底的过程，它的核心是围绕，战略层两个方面“用户需求和公司目标”展开的。

如果是企业的战略分析，还需要包含很多其他内容，还应该组织用户访谈调研、客户拜访，竞品暗访等。但是时间紧急的情况下，这方法已经够用了。

好了，这次的分享到这里，如果老板突然问你“某产品能不能做”，希望这能帮你解决问题。