对于 B 端产品创新而言，其要义在于将需求挖掘作为坚实基础，把业务重塑当作核心主体，以科技应用作为关键突破点。需求挖掘、业务重塑与科技应用就是B端产品的三种创新力量。

一、需求挖掘驱动产品创新

如果说C端产品满足的是人的七情六欲，那么B端产品的满足的需求就只有一个：赚钱，如果说还要再加一条，那么就是——持续赚钱。

B 端客户通常具有明确的业务目标和需求，他们购买产品的目的是为了解决实际业务问题，提高工作效率和效益。只有能帮企业赚钱的产品创新，才是真正有价值的创新。因此，B 端产品经理必须洞察客户的业务流程、工作场景和痛点，才能设计出符合客户需求的产品。

然而，对于B端产品存在业务场景复杂、干系人多、管理方式趋于固化等问题，这对产品经理带来很大挑战。比如，在调研时听业务人员讲得云里雾里，而且不同部门人员的立场甚至向左，导致好不容易对接了公司经理层沟通，在一天调研下来却很难抓住重点、理出产品设计思路来。

若需求理解都无法找到正确的突破口，后面的系列工作将举步维艰。

针对需求挖掘等系列问题，我们需要从人、事、物三个方面来把握：

1）人：理解干系人立场

公司是个利益场，每个岗位都有固有立场。比如生产部的立场是最大化产量使得工人有更多收入，而质量部的立场是最大保障每一件产品的质量。而加速生产和保障质量本身就存在冲突。

因此，我们调研前应该提前去查询公司官网、问业务的同事等方法以了解客户企业的组织架构是什么？每个岗位的职责是什么？岗位之间的关系是什么？

2）事：详尽梳理业务流程

需求是藏在业务某个流程、甚至某个业务人员具体动作中的，详尽梳理业务流程非常关键。

因此，在熟悉了业务人员工作内容后，我们需进一步挖掘：他们日常工作流程是什么？日常工作流中哪些环节觉得不爽？可能遇到的异常状况有哪些？平时怎么处理异常情况的？

3）物：熟悉企业现有工具

既然企业仍在运转，现在一定有一些工具在使用。无论是对于手写的工序流转单/EXCEL表、过时的ERP或是陈旧的设备，我们不仅需深入理解它的合理的部分，还需想办法弥补它的不足。

因此，我们要问业务人员：工作时使用的信息传递表单有哪些？用到的工具（软件、硬件、设备等）有哪些？使用过程中有哪些觉得不爽的？

若说程序员习得的Java、Python等编程技能可以赋能各行各业，那么产品经理的需求分析能力是有行业属性的。产品经理对于行业的理解能力则是他的核心竞争力之一，唯有洞察业务需求，才能挖掘产品创新的场景、用产品去助力你的行业。

二、业务重塑之忠于业务但要高于业务

B 端产品是为企业客户提供的解决方案，必须与企业的业务流程紧密结合，才能有实操性和落地的价值。然而，仅仅围绕现有的业务流程，只能实现基本的数字化链接，难以从本质上实现改善。

因此，B 端产品必须要对业务流程进行优化和改进，才能通过帮助企业降本提质增效，从而满足企业盈利的根本需求。

此时，产品经理的行业属性再次展现，当你向企业高层介绍你们的产品核心优势、解决方案时，请不要只介绍有什么功能，而更多去讲运用了什么产品设计理念、未来能帮助企业盈利数百万元。

想在业务层面实现产品创新，我们应该在思考以下三点：

1）优秀管理理念

思考本行业内有哪些优秀的管理理念？比如对于制造业的精益生产方式而言，思考它是否能以互联网产品的形态做到生产管理软件中，用数字化手段帮助工厂实现准时化生产。若是你对精益生产足够熟悉，相信你在设计数据分析功能时就会把常规柱状图换成帕累托图以聚集关键问题。

再比如，若是你对供应链领域足够熟悉，你是否可以将关键路径法放入其供应链管理软件中，用理性量化分析，助力供应链的履约率达成。

2）行业最佳实践

对于有些行业没有成熟的理念，你是否能通过调研市场上关键竞品的最佳实践或跨行业的可迁移的优秀模式，总结最佳实践并迁移、改良和融合至本产品里。每个最佳实践，都可能会成为你产品的卖点之一。

站在前人的肩膀上做去创新改善，你会事半功倍。比如销售管理中，基于数据分析对线索智能打分，高效识别潜客的优先级。

3）企业知识资产

每个企业在发展过程中，都积累了大量的知识资产，然而这些知识资产通常存在共享文件夹里或者少部分优秀员工的脑袋里，因为每个人工作能力的不同难以被全员贯彻应用。用互联网产品的手段恰恰能将先进工作方法融入到业务流程的每个操作节点中。

比如对于B2B大宗商品电商的业务风控过程中，可以根据企业经验设计一套企业资质权重打分系统，帮助销售员高效完成供应商和购买方的资质审核。

现在仅把业务流程数字化已经远远不够，想把产品卖给用户，一定要用更卓越的方法论来重塑现有的业务流程，利用创新式的产品设计理念来引领业务改善。

三、先进科技是产品创新的增长点

现阶段人工智能、机器人、物联网等技术发展的新闻不绝于耳，相关的创业公司也层出不穷。然而，对科技的反应，B端似乎经常比C端要慢。比如大语言模型现在风靡全球，但企业运用大模型的优秀案例却屈指可数。

企业老板面对新技术的出现，其实比个体更容易焦虑，因为一旦错过了，可能就是错过了一个发展时代。而盲目拥抱新技术又可能带来企业的资源浪费，就像前两年爆火的元宇宙，今天只能坐冷板凳。

在这些技术发展浪潮中，有又哪些能真正为企业带来效益? 对于我们B端产品经理应该积极学习这些前沿的技术，同时也要不断追问以下几个问题：

1）新技术到底能应用在哪些本行业中的场景中？

基于你对业务流程、现有产品的熟悉，结合技术的功能特点，思考该技术能替换或者落地到哪些产品功能、业务流程上。比如可利用大语言模型开发智能客服，以替换原有给用户上百页的PDF操作手册。利用焊接机器人在某些工序来替换传统的昂贵的焊接工人。

2）该技术的成熟度如何？存在哪些风险？

任何一个技术的引入都可能带来新的问题，不仅是技术成熟度，而且可能是技术本身固有的属性带来的风险。比如对于大模型的学习特点导致智能客服回答不准确，此时对应的处理方案是什么，对管理带来的风险是什么。

3）新技术到底能带来多少效益？

企业是要赚钱的，先讲利益才可能让B端用户耐心听你讲完这复杂的技术方案。

而效益的实现主要体现在人员优化（降本）、产品质量或服务质量的提高（提质）、企业人员的工时节约（提效），要找到换算公式来总结出“帮助企业每年盈利XXX万元”这句话更容易真正触动企业领导。

科技创新带动产品创新，甚至产品也是科技创新的产物。对于做B端产品而言，需要明确的是用科技来服务企业增长，避免被科技发展的泡沫模糊双眼。

四、结论

总而言之，企业要赚钱是永恒不变的需求。B端产品的创新之道就在于从人事物三个方面去做需求挖掘和突破，如庖丁解牛般去解构并重塑业务流程，更要善于学习先进技术来服务企业增长。