对于做了一段时间的产品来说，不止是要处理需求写文档，还需要做好产品规划，考虑商业模式等等问题，同时也是升级必备的技能。产品如何规划？我们来看看作者怎么说。

我过去做过很多次的产品规划，有的是年度规划，有的是半年规划，有的是季度规划，也有比较短周期的月度规划，更短周期的谈不上产品规划了，就是日常的需求排优先级。

首先我们来看下，为什么需要做产品规划？其实在公司里都需要做工作规划，有的是列KPI或者OKR，但这个颗粒度一般都还是比较大，可能只会列到一个时间周期内，要达到什么样的目标，而工作规划呢，除了列目标之外，最重要的是要列出实现目标的策略和具体逻辑，也就是具体做哪些事情，为什么做这些事情而不是别的事情。

凡事预则立，不预则废。每家公司都需要做规划，越是正规的，越是规模大的公司花在做规划上的时间越长，一方面需要时间去草拟规划，另外一方面需要时间去达成共识，上下协同。

公司的规划拆解下来就会分为产品规划、运营规划、市场规划、技术规划等等。对于偏内容型的公司，产品规划可能就是内容规划，包括要生产什么样的内容，数量大概是多少，不同分类的配比等等。

说回到产品规划，首先我们从时间的维度说下不同产品规划的区别。

先说年度规划。年度规划需要复盘上一年取得的成果和经验教训，然后列出下一年的重要的几件事情，一般来说，不超过3件事情，如果超过3件事情，可能说明没有想得很清楚，或者想要的太多，资源无法满足。

注意年度规划，可能并不是1个自然年，有可能按照财年的角度进行，比如阿里巴巴的财年是每年的4月1日到次年的3月31日，围绕这个经营节奏做规划，不同的公司年度规划的时间周期可能不一样，但不影响年度规划的内容和形式。

年度规划一般来说，是偏方向性的，做比较大的动作，比如一个内容平台产品做年度规划，以前可能都是自营原创的内容，今年打算做UGC的内容，那么这是个大的方向性的尝试，可能无法在1-2个月完成，就适合放在年度规划中，意思就是可能需要半年甚至1年的时间周期来做尝试，做得好和不好，要不要继续做，一般是要等到下一个年度规划的时候再进行整体复盘和确定的。

当然也不乏中间因为资源投入，人员调整或者就是大老板拍脑袋认为这个事情不做了，就紧急掉头这种情况。不过一般高质量的年度规划需要规避这个情况，如果做两下没成果马上放弃，可能就说明当时做规划的时候没有想得很清楚，投机性比较强。一般来说，这种的大的方向型的规划不宜调整，但也不是说一成不变，可以频繁调整的是大方向下的细分策略，比如是要做视频的形式还是音频的形式，是需要更多偏商业类的内容，还是更多偏职场类，或者更多偏科技类的内容，诸如此类的，是可以在打的过程中及时地进行总结和调整的。

年度规划除了是要写清楚大的框架之外，还要写清楚节奏和资源，节奏就是Q1重点是啥，Q2重点是啥，需要哪些资源，比如需要研发资源的支持，大概是多少人力，换算成资金需要多少投入，需要内容方面的支持，需要引入多少内容，换算成资金需要多少投入，如果要成立特别的小组来做这个事情，那么哪些人去负责，当然关于人员安排属于排兵布阵，可以在做规划的时候列出，也可以等规划也就是做什么事情确定之后，再来根据事情结合团队成员情况进行安排。

年度规划拆解下来是季度规划，季度规划跟年度规划的区别，一个是时间范围的不同，一个是颗粒度的不同。时间范围的不同很容易理解，什么叫做颗粒度的不同？颗粒度的不同就是对一件事情计划的详细有所区别，年度规划太仔细的事情意义不大，列出框架即可，比如做UGC功能，而季度规划，就需要列清楚功能的主要特性有哪些，功能清单的优先级是怎么样的等等。

年度产品规划一般是要和经营的目标做紧耦合，每个事项能贡献多少增量价值，更重视目标导向。季度产品规划一般不和经营的目标做紧耦合，更重视过程导向，做正确的事情，这些正确的事情会整体和一个目标挂钩，但是你说非得每一个动作和目标挂钩，这样的话就缺少灵活性了，具体做事情的其实是一线的同学，还是需要给到大家一定的灵活性和试错的空间。

原则是假如这个季度做3件事，3件事里面只要有1件成功了取得好的结果，也算是不错的了，另外2件可以允许失败。还是拿之前的做UGC产品功能来举例，年度规划就是产品的UGC化，提升活跃用户规模达到XX万，拆解到每个季度，Q1季度先做图文功能的支持，提升活跃用户规模达到X万，Q2季度再做视频功能的支持，提升活跃用户规模达到Y万，Q3季度再做音频功能的支持，提升用户规模达到Z万。

细化到季度规划可能就是Q1季度详细规划： 1月：上线基础的图文发布功能及用户阅读能力 2月：用户订阅能力，上线创作者数据分析能力 3月：上线用户互动能力，评论、收藏。

当然，有的公司或团队可能每个月都挂钩业务目标，但这样我个人认为可能对市场销售团队比较合适，对于产品研发团队不是很好，因为每一个动作发挥效果是需要时间的，不是今天功能刚上线，明天就马上订单或者用户发布内容数量夸夸涨，一方面用户需要熟悉、接受，另一方面产品交互、流程等可能需要优化。产品经理很需要从0到1的能力，但除了从0到1之外，也需要在产品迭代上线之后对数据进行跟进，结合用户实际使用的反馈去做优化。不管是谁，做事情都是在摸索中前进的，实践是检验真理的唯一标准。牛叉的产品经理如马化腾、张小龙，做QQ、Foxmail和微信，也是一点一点优化调整，增加功能，优化体验，最终达到比较稳定的模式。

年度的产品规划一般需要跟公司的最高管理层评审讨论，达成共识。更重要的是业务逻辑，讲清楚为什么要做这个事情，能产生的业务价值是啥。

季度的产品规划主要跟产品团队、项目团队评审讨论，达成共识。除了也要讲为什么做这个事情，能产生的业务价值之外，还需要补充为什么拆分下来的这几个动作，优先级需要先做这个，后做这个。比如拿上面的Q1季度的产品规划来说，创作者能发布，用户能阅读，这肯定是最重要，这个也是所谓的功能的最小闭环，即MVP模型，做到功能基本可用，缺少了功能就不完整了，这就没办法再减少了，所以这个最重要。有了第一步的发布能力及阅读能力呢，接下来就是用户订阅的功能和数据分析的功能最重要了。

作为发布者把内容发到你这个平台上来，当然是希望积累用户读者，扩大影响力，在无法获得直接的商业价值的情况下，积累用户规模，为未来的商业化变现做准备也是很重要的，那么就希望特定受众的用户能够订阅这个栏目。创作的时候，如果没有数据反馈，不知道有多少读者，用户的完读率有多少，就无法优化创作的选题和表达风格等，最后会影响到内容质量和与平台受众的匹配程度，所以这个排第二优先级。而用户互动能力，例如评论、收藏等等这些是锦上添花的，有更好，没有这个系统也能运转，所以排第三优先级。

注意，上面这个逻辑是一般产品的逻辑，还需要根据产品的定位以及独特的优势、策略进行评估，比如对于短视频平台产品，以点赞作为核心指标，根据点赞量的多少来决定流量池的分配，那么点赞功能显然就应该放到第一优先级，因为没有这个功能，这套产品模型就根本无法运转，也就达不到MVP的条件。再比如，这家公司马上就活不下去了，那么可能就会优先上线商业化的能力，而不是用户互动的能力。这篇只是拆解产品规划的大致逻辑，请读者辩证看待。

大体上产品规划按照上面这个逻辑来，这是事的层面，在考虑事的层面时也得把人的因素考虑进来，即团队有多大，能做多少事情，是H5的人多还是客户端的人多等等，在规划的时候就要确保团队的资源能够支撑把这些事情做下来，否则就得在资源需求中列清楚，现有团队人手无法，需要增加人手。一个靠谱的操盘手，除了要向上画饼之外，还得有能力把这个饼给圆下来，否则就是给自己挖坑了。

甚至在做规划的时候，就得把谁做哪件事情，提前想清楚。每个人的优缺点，长短板不同，一个擅长用户细节体验的产品经理就应该更多被安排和用户交互等相关的事情，一个擅长系统性思考，抽象化能力比较强的产品经理，可能会更适合去做后台系统或者用户分角色的流程设计等等。