KM知识管理类产品项目思考
21年硕士毕业后,刚刚入行的我在机缘巧合之下,作为产品经理负责了整个集团的【员工学习与培训】业务线,其中产品模块包括:wiki文档工具与KM知识内容社区、业务培训与员工学习平台、信息流式的碎片知识分享模块。这一段两年的经历让我快速成长,也通过本文记录一下当时在KM知识管理类产品的一些思考。
一、业务构建优先于产品实体设计
企业内部的知识管理需求,广泛来看一直是【正确但不强烈】的需求,在个人、团队、部门、企业各个维度,都会觉得是需要的事情,但是永远不会是高优的事情。因此企业内部知识管理工具的产品经理,最大的焦虑来自于如何活下去?
而如何活下去,不仅仅是一个产品实体的设计问题,而是需要站在业务负责人的角度,思考整个业务的运转方式。因此做知识管理产品,首先要构建起业务。让业务有源源不断需求,产品才能有生命力。
所谓的构建业务,其实是要挖掘、设计出用户的硬需求,让自己的产品有依托的业务场景,并且最好是有硬诉求的业务场景。
二、寻找知识管理业务的闭环方式
内部服务的第一用户永远是企业自身。因此我们首先要回答的是,在企业层面为什么一定要做知识管理这件事情?
首先,我们是希望自己的产品能与公司一线生产场景强绑定。
我们能想到的是,当内部知识得到充分流动,一线生产者可以快速复用知识,提高生产效率。但是这样的业务逻辑是不够坚固的,首当其冲的是,如何量化体现知识管理对生产效率提升的价值?我们发现定位于这样的价值,量化清楚的难度非常高,这或许可以是产品成熟期的探索内容。
于是我们目光向内看。企业内部的核心管理诉求永远是人事与财务。而在人事体系内,人才发展是客观存在的业务模块。人才发展最终结果是晋升,而晋升结果对应的业务动作是对员工能力的评估与培养。
当前,大多数公司对于人才晋升的评估方式,大多是答辩式,缺少一些客观的评估因素与衡量方式。
从专业晋升角度来看,对于员工自身客观专业能力是否有提高似乎缺少合适的评估方式;从管理晋升角度来看,一个非管理者晋升为管理者,如何保障他的管理能力达到标准也是一个问题,当时内部公司会存在一些培训动作,针对管理者的领导力培训。
这里给到了我们一些启发。
我们可以将知识管理和员工培训强绑定,共同对接到HR的人才评估体系内。这里可以分成两部分设计:
一方面,通过培训业务沉淀形成专题性质的高质量学习教材,从而固化出员工的成长路径。例如一个P4的服务端开发向P5进阶,我们能够定向给到一套学习教材,让员工自主学习,并完成相关考核后给到完成培训认证。而相关的培训认证,纳入到HR的人才评估标准内。这样,对于员工能力评估来说有了切实可依的衡量抓手;对于企业培训业务来说可以沉淀出能复用的教材内容;对于知识管理来说,能够找到落脚业务,并源源不断产生PGC的高质量内容;对于员工自身来说,有了切实的成长学习路径,并且也有了使用知识管理产品的原动力。
另一方面,我们可以在培训的强迁移之外,提供员工自主向的分享沙龙场景。员工通过开办分享沙龙,在部门/团队内进行知识分享与讨论。而分享内容就是自身在知识管理社区内发布的UGC内容。通过沙龙与内容的参与反馈,即对内容本身质量进行评估,同时也反映出员工自身的团队影响力,而团队影响力也能成为员工评估体系中的一个维度。这样无论是团队leader从团队成长考虑,或者是员工自身发展考虑,都会存在积极沉淀内容的原动力。
思考到这里,我们发现一个合理的业务闭环完成了:通过与培训业务绑定,纳入HR人才评估体系,人事侧对于员工评估的问题看到了解决方式、员工侧激发出知识消费与生产的动力、知识管理能够获得源源不断PGC与UGC内容,整个业务进入到正向循环中。
三、基于业务构想来指导产品推进优先级
后来面试时候,很多人会问如何判断产品优先级。其实很多时候优先级是基于你对终局构想来判断的。当我们构想出知识管理业务的闭环模式后,我们判断出一些核心要完成的事情。
首先,要收口培训业务产品。我们为基于各个培训团队的现有工具进行整合,提供一站式业务平台(当时的一些做法详情可见https://www.woshipm.com/pd/5683780.html),收口所有的培训业务。然后,我们将培训业务数据与知识管理产品打通,让培训业务的各方角色能快速消费知识管理内容,也让培训业务内容自然沉淀到知识管理产品内进行消费。
进一步,我们将知识管理产品内的各类内容消费数据提供到人事系统,这里前期完全是可以提供标准数据的导出能力的方式交付给HR团队,由业务团队线下处理。产品形态不是核心,业务流程闭环才是关键。
当这三件事情初步搭建完毕后,我们发现业务流程运转起来了,知识管理这件事情有了核心生命力。
在这个过程中,我们也考虑面向员工侧的体验做了一些产品设计,例如与协同办公工具打通,让培训内容/知识内容在IM、文档、日历、音视频等各个模块内给到顺畅体验,这对于员工侧体验提升是极大地,同时也给了业务运营触达的新的渠道。但是在优先级评估上,这些事情是可以缓一缓的,这不是设计产品生命线的事项。
所以我们看到,当你想清楚业务全貌时,当前产品优先级是很容易明确的。
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