不知道大家有没有这样的困惑，明明自己的职位头衔是“产品经理”，但是在很多时候，我们对自己的产品，甚至连基本的决定权都没有。

我们的产品最终能够呈现出什么样的效果，往往取决于我们的上级的“品性”，或者说是公司的老板决定了产品的“调性”。

不用怀疑，绝大多数公司基本上都是这样的情况，这是无法改变的现实。

一、为什么会产生这样的情况呢？

这既是行业普遍的定律，也是产品经理这个岗位独有的特性。

1. 这是普遍的定律

所谓的“普遍定律”，也就是说，它并不是某个岗位或行业的特有现象，而是在职场中广泛存在的一种常态。

无论是销售、开发、运营，还是产品经理，团队领导的风格、思维习惯和工作标准都会对下属产生深远的影响。

这种现象的本质，其实是组织运作中自上而下的意志传递。

在销售团队中，销售一把手的谈判风格和客户管理方式往往会成为团队的“隐形标准”，下属会不自觉地模仿或适应。

在开发团队中，技术负责人的代码规范和技术选型会直接影响整个团队的技术栈和开发效率。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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在产品团队中，产品总监的需求优先级和决策逻辑也会成为团队成员的参考框架。

从微观层面来看，这种现象可以理解为“标准化”。

组织通过统一的规则和流程来确保效率和一致性。

而从宏观层面来看，它则是“企业文化”的体现。

企业文化不仅仅是口号或价值观，而是通过领导者的行为和决策，潜移默化地传递给下面的每一位员工。

组织的结构如同一棵参天大树，领导者是树干和主要枝干，而普通员工则是树叶。

树叶的存在虽然重要，但对整棵树的形态影响有限。一片不合规的叶子不会改变大树给人的整体印象，但它可能会因为无法适应环境而脱落。

在这种自上而下的组织运作中，个体的选择往往只有两种：要么适应并融入，要么离开。

适应并不意味着放弃自我，而是找到与组织共生的方式；离开也不意味着失败，而是寻找更适合自己的环境。

所以说，不要觉得自己是特殊，其实大家都一样。

2.岗位的特性

如果上面的普通定律是共性的话，那么现在要说的岗位特性就是我们要更加关注的了。

都是产品人，产品经理这个岗位的特性，想必大家都是心知肚明的。

如果让你用几个关键字来形容产品经理，我想，“无门槛”、“无技术含量”、“人人都是产品经理”、“人人都可做”，这几组词出现的概率肯定不会低。

无门槛，也是我们这个岗位最大的痛。当初不就是因为又不会开发、又不会设计、又不会测试（自动化测试），才选择的产品经理嘛。

那既然是无门槛，那也就意味着所有人都可以对我们的工作进行所谓的“指手画脚”。

前几年的宣传，使得“人人都是产品经理”这个概念现在真的是深入人心。有些人听听就算了，但有些人真的就信以为真了。

既然人人都可以，那么为什么不是我呢？既然人人都可以，那么我说的自然也是有道理的了哦。

在这种情况下，如果是平级部门的人，我们还可以据理力争。

但如果是领导的意见，我们有时候就真的是无法决定什么。这种无奈和无助感，想必大家懂得都懂。

如果你的领导也是比较懂行的人，那当你拿出所谓的行业标准来说服他的时候，你可能获得比较正面的反馈，他也会和你按照标准来进行讨论，这个时候，所涉及到的个人因素就比较少。

如果你的领导不是所谓的“业内”人士，那么在遇到不同想法的时候，大概率你是无法说服他的，这个时候，他的个人主观偏好会决定最终的结果。

所以说，选择了产品经理这个岗位，就要承受它的一切。

二、那有没有什么办法可以改变这样的情况呢？

让自己变得更加专业，让数据去为结果说话。

1.努力使自己变得更专业

别人为什么不听你的意见？就是因为你不够专业。这话说出来可能会得罪很多人，但其实就是这么个道理。

试想一下，如果你足够专业，手里有足够多的成熟产品案例和数据来支撑，你说的话，在别人眼里，含金量是不是要高很多。

同样的话，从小李和李总嘴里说出来，那效果绝对是不同的。

那么问题来了，怎么才能够让自己变得更加专业呢?

我想，唯有在本职工作上多思考多琢磨，努力让自己成为所在行业里的“专家”。

只有这样之后，你说的话，在其他人那里才能够有点分量。

当然，你要成为的是真正的专家，而不是夸夸其谈的人。大家都不是傻子，你说的话，是不是专业的，其实业内人一听就知道了，这个东西，糊弄不了。

而且我认为，所谓的专业，一定是要在某个领域内深挖下去，千万不能是万金油的概念。

比如我们作为产品经理，那些泛泛的理论和方法就不要说了，那些所谓的放之四海而皆准的东西，在特定的场景下是行不通的。

举个简单的例子，比如，以前我们的APP，就“要不要做语言播报的功能”进行了讨论，这时候一个关键的环节就是需要进行“用户画像”。

如果只是纯理论，你可以说得天花乱坠，比如我们要找好产品的定位，然后才能圈出我们的目标用户，有了目标用户之后，我们可以从年龄、性别、行业、习惯等等角度来进行分析，然后就是巴拉巴拉一大堆大道理。

这样错了吗，其实没错，但是听你说这些的人会怎么想呢？大概会觉得，空有理论，毫无实际意义。

但是如果你换个方式，你不要说那么多的大道理，你就说：

我们的产品主要面向的是30-40岁的，有家电售后维修经验的师傅，他们日常的使用场景，90%的情况都是在户外作业，有时候甚至有高空作业的情况。他们很少有机会能够拿着手机长时间地看，所以对他们来说，语言播报功能十分有必要。

这样一来，是不是又具体又形象。

这时候，如果对方想驳回你的想法，他就得拿出比你更加实际的情况来说明，而不能简单的说一句“我觉得没意义”就能说服大家了。

上面说得仅仅是我们工作中的一个小例子，其他的场景也都是类似的情况，大家可以举一反三。

让自己变得专业，让自己看起来厉害，才能拥有更多的话语权。

2.用数据说话

这一点虽然做起来比较难，但是它真的十分管用。相比人类的感性世界，有时候冷冰冰的数字更加具有说服力。

这也许是目前解决争议的最好方式，一切用数据说话，让数据去证明一切。

因为很多时候，我们的争吵或者说坚持，都是带有明显的个人的完全的主观偏见，容不得有半点其他因素的加入。

这也就是所谓的先入为主，我有我的道理，我有我的坚持，你有你的理由，你有你的说法。

如果没有上下级关系，这样的状态肯定是会一直焦灼的，没有人会愿意让步，就和没有人会认为自己的经验没有用一样。

记得以前我们公司在做门店管理的功能时，其中有个需求是：添加门店线下营收。

因为我们系统里会记录通过我们系统收到的每一笔钱，这些信息门店是不需要手动记录的，因为系统里本来就有。

然后领导提出了一个需求，那些不通过系统收的钱，也需要让门店手动记录到系统里，方便他们统一查看门店的收支情况。

当时做这个需求的时候，我和另外一个产品经理大概争执了有半个多小时。我觉得这个功能没意义，不用做。他觉得这个功能有用，可以做。然后我们俩就在那各种揣测，从我们各自的经验出发，来论证这个需求的合理性。

最终的结果是这个需求还是做了，那当然了，领导提出的需求，领导最终拍板的，先做了再说。

但是，最终从最终的数据来看，效果却并不理想，这个功能上线后，除了我们自己内部测试，就根本没有任何一家门店往里加数据。

如果当时，我和另外一个产品经理懂得用数据说话，那我们肯定就不会产生这样的争吵。做个AB测试就好了，将门店随机分组，A组加功能，B组不加功能，最后看数据说话呗。

数据好，就都加上。数据不好，就都去掉。就是这么简单，就是这么高效，实在是没有必要吵吵。

遇事不决先测试，用数据说话，胜过千言万语。

一些想说的话

产品经理，并非传统意义上的主宰者，而是资源的整合者。

在这个角色中，我们肩负着各方的期望，将用户的需求、技术的可行性、市场的趋势以及商业的目标，编织成一个和谐统一的整体。

我们所追求的，是产品的最终成功与价值实现，而非个人的一时胜负。

我们更应该关注的，是如何服务于产品的整体体验与目标，如何在细节中体现对用户的深刻理解与尊重。

只要最终产品成功了，按钮的颜色，谁说了算，又有什么关系呢！