本文主要讲的是P2P行业，准确地讲是P2P募资端/资金端的会员体系。既然是从0到1，整体内容会略多，请耐心阅读。

从业产品经理三年有余，历经两个从0到1的会员体系建立，一个是餐饮ERP，另一个就是现在所从事的P2P。所谓一通百通，都是基于各自行业的业务逻辑所建立的。在这其中也经历了各种各样的坑，本着吃一堑长一智的原则自己从头复盘了整个历程，同时也希望能给各位从业者指明这里的坑，用别人的经验来提高自己的认知。

本文主要讲的是P2P行业，准确地讲是P2P募资端/资金端的会员体系。既然是从0到1，整体内容会略多，请耐心阅读。

一、源起：为什么要做会员体系

每个企业都会因为自身所处的内部及外部的环境变量来衡量是否要做一件事。会员体系也是如此，做得好，对于用户来是正导向；做的不好，可能会伤害来之不易的用户。

对于每个平台所处环境不予讨论。对于大多数企业来讲，最终目标是赢利，会员体系的建立也无法脱离这一范畴。但是表层来看P2P行业会员体系的以下几点原因：

• 培养用户的忠诚度
• 满足用户需求，提升用户体验
• 激励用户投资
• 在发展的各个时期便于用户分群体运营
• 探索更多的商业价值
• ……

培养用户的忠诚度

在2013年P2P行业兴起到现在监管层全面介入，行业规则亦从0到1全面建立，获取用户的成本节节攀高，时至今日，用户获取成本俨然成为此行业入门门槛，网上疯传的每个投资用户3000元的成本或许有些不可言明的成分在内，但实际的获客成本已远超互联网其他行业。

基于这种行业现状，提高用户的复投率显然比拉新更加划算，基于此，会员体系的建立会在培养用户的忠诚度，提高用户复投率上起到很重要的作用。

满足用户需求，提升用户体验

现在每个互联网企业的slogan基本上一定是基于用户价值的，但是言行一致的企业真的很少。成熟的产品经理在面临资源窘迫的情况下用户体验类型的需求优先级一定不是最高的。

用户需求以及用户体验在每个细分行业都有不同的维度，抛开互联网行业所通用的规则不谈，单就P2P行业来讲，T+0提现、充值费减免、提现费用减免绝对属于KANO模型里的[期望属性]。而这些需求实现的代价是平台增加更大的运营成本。而通过会员体系我们可以给予部分用户这种特权，既提高了用户体验也给平台节省了运营成本，同时给更多的用户成为会员多一个理由。

激励用户投资

这里指的是通过利益诱导、吸引用户在平台上投资。

例：假设平台基于会员等级提供不同价值的京东商城购物卡：等级1—100元，等级2—200元，等级3—300元。对于京东用户的铁磁来说这个购物卡就非常有价值，从而起到吸引用户投资的作用。

这里只是给大家举一个简单的例子，购物卡完全可以换成其他合作伙伴/平台的等值产品等。当然，大多数P2P平台简单粗暴的给投资加息券、投资红包等，省时、省事，能直接拉动投资。

差异化的用户运营

前头说到了对于P2P平台来讲，每一个用户都是花了金钱、精力辛苦的拉来的。每一个的流失都是平台的巨大损失，所以用户运营对于P2P平台来说格外的重要。同时我们需要基于自身的用户画像来做一系列的动作，比如后续的活动运营，比如产品设计等。这些需要做的动作每一个都不是独立的，而这些所有的运营动作加起来才能形成本台自身的运营体系，打造平台与其他竞品公司之间的差异性。

探索更多的商业价值

我们经常有听到战略和战术之说。对应的就有战略目标和战术目标，而所有的战略目标和战术目标都是基于市场内外部的换环境而制定的。两者一定会随着市场环境的变化而做出调整。比如2017年上半年，所有想走的稍微远一些的平台目标都是监管层面的合规性。在这些目标调整时，会员数据的沉淀和积累会给平台带了巨大的参考价值和更多维的决策依据。

二、开营拔寨：从哪里入手？

会员体系一定是最终呈现出来的结果，作为产品经理，我们一定要花大量的精力去真正清楚以下两方面的问题：

从公司层面考虑：公司的核心诉求是什么

1. 为什么要做会员体系？
2. 直接需求方是谁/部门？（换句话说是谁要求你做的！）
3. 需求提出方是在怎样的场景下有的这个想法，基于此的考量是什么？
4. 公司给会员的综合成本（优惠/福利等）是否有成本上限？这个上限是如何来的？放在市场环境里是否合理？
5. 有没有明确的KPI要求？如果有，是依据什么制定的？是否合理？是否可调整？

以上的这几个问题一定要花精力和时间搞清楚，相信我，如果不弄清楚这几个问题，那么在接下来的时间里你会发现处处是坑，轻一点产品经理可能会受无名的窝囊气，重一点的可能会导致产品经理的威信下降，权威性、公信力受到极大的挑战……（这个问题好像对产品经理的整个生涯都有效）

所以在任务之前，一定要妥善的处理好与各部门之间的关系，详尽的听取各个部门的意见（项目、风控、客服等），保证各口径的信息对称（这对没有用OA的我们尤其困难(ㄒoㄒ)~~）。

（PS：上述4中的综合成本通常以会员周期来计算，本人在操盘的时候设定会员周期为1年，将一年中提供给会员的服务换成可量化的钱来计算综合最高成本，这里的最高指的是有些服务你提供了但会员不见得用，比如说投资红包，稍安勿躁，下文道来）

b.从用户角度考虑：给用户提供的的价值有哪些

1.公司通过可置换、调用的资源可以提供给用户哪些服务?

找出来，列表，一一落实。落实的意思可以找到直接的负责人，用户需要这项服务的时候能直接找到对应的人或部门，无法落实的坚决不算，要知道职场永远有一群人只会打嘴炮和跪舔大Boss，没有他们怎能凸显出我们的能干！

2.所提供的服务对于用户是否真的有价值？

永远不要以自我认知来代替用户认知，自我只是整体用户的极小部分。对于服务的选择我用的方法是在现有的用户群中做匿名问卷调查。各位根据公司实际情况来制定吧。

这里给大家提供一个方法：基于企业自身的实际情况和资源提供给用户多样化的场景化服务。将服务 场景化是价值放大的一种方法，同理的是现代人在路上看到1元的硬币很少有人愿意去捡，而在微信群里抢到一个1元的红包却喜笑颜开，这里就是场景的威力，而且这个例子里还可细分为两个场景，你想到没有？

3.这些服务包装后的溢价率是多少？

溢价率=你能拿到服务的成本价格/所提供服务的市场价格

这里牵扯到服务的议价能力，举个简单的例子，如果你给用户100块钱的话费，你拿到的价格是95，我建议还是放弃，并且把提出这个服务的人拉出去枪毙五分钟。

换个例子，现在洗一次车的价格在30~50元/次，你如果能以10元/次的价格拿下来，在用户眼里你是付了30~50元钱的，洗车绝对是高频的刚需，而你只花了10块钱而已，给用户提供实惠、高价值服务的同时如果能省掉一大笔钱，这样的话你就拿着数据跑到Boss那里让他加薪吧！

4.这些服务的价值是否可以明显的被用户感知？

在写这篇文章的时候娱乐圈发生了一件事，白**出轨了。而娱乐圈发生的这件事我是通过朋友圈知道的(￣.￣)，而这件事占领了微博热搜一整天，你记得在这之前有什么事件占领了微博热搜第一一整天的吗？而这个事件的男主的前女友，正是在微博上被家暴的那个女模，当时通过微博发了声讨之后有没有占据头条呢？

两个事件，同一个男主，换了女主，效果完全不一样。这就是两个娱乐圈从业者的影响力。前者出演的《失恋三十三天》我是跑到电影院看的，而且我被某些场景触发看了不止一遍；而后者我单纯从网上的图来看的话我都不知道现实中是否真正存在这样一个连《西游记》里妖精都没有她标准的人。

如果有的选，一定要选一个你的用户能够明显感知的服务，相信它会给你带来一些意想不到的效果。

5.这些服务是否可以对公司既定的会员目标起到正导向作用

前文说到公司的核心诉求是什么？在实际的操盘过程中一定要将两个的利益点综合考量，无论哪一点倾斜都可以不会达到你想要的效果。平衡当然是产品经理的强项，但是妥协并不意味着产品经理的失败。

在三年多的产品经理生涯后我越发的认同罗永浩在《长谈》中的那句话“真相和你自己眼里的、别人眼里的永远是三件事”。

6.服务最好带点特性

在满足以上几点之后，你的服务如果能够有一点特性就更好啦~

这里特性指的是：差异性、传播性、趣味性

差异性：这个无需多说，小到淘宝上的定制T恤，大到商业环境中的细分行业、消费升级都是基于用户消费水平提高而带来的差异性的诉求；

传播性：跟上文提及的用户感知大意相似，要知道当年有多少人为了《盗墓笔记》去买爱奇艺的会员；

趣味性：只要你不是00后，我相信你一定玩过“QQ农场”、“QQ牧场”，现在想想有没有一种“曾经沧海难为水”的感觉？但是现在你看下办公室里有多少同事每天跑到支付宝里收取好友的蚂蚁森林能量？Fogg行为模型告诉我们用户操作某个行为需要行为动机、执行能力、触发机制，通过下表对比可以发现两者的执行能力和出发机制都是一致的，就剩下行为动机了。想一下你认为每个人都种下一棵树是不是造福人类的好事？你自己会花时间和金钱跑到沙漠里只为种一棵树吗？通过你自己的行为确实为沙漠里添一抹绿色你觉得这事儿有成就感吗？有趣吗？

为了方便阅读，这一部分的内容到此结束，下一篇继续为大家分享建立P2P会员体系的相关内容。

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