最近几年，互联网进入下半场，C端流量红利消退，很多企业转向了B端服务。随着而来的是产品经理的转型，C端产品转型做B端企业级产品时，到底在转什么，转型的过程应该关注什么？想必这是广大焦虑的互联网产品人所关注的。本文将从用户、需求和服务这三个方面，谈谈转型B端产品经理需要关注的要点。

在转型过程中，产品的用户的角色发生了变化，从普通的个人消费者转变成了企业级用户。

一 、用户

一方面，用户类型不一样

C端产品是用户概念，B端产品是客户概念。C端产品的用户是一个具体的自然人，而B端产品的客户通常是指付费的一方，严格来讲付费者是企业主体，产品使用者和付费决策者往往是分离的，觉得卖不卖产品的是老板，而具体使用产品来提升工作效率的是员工，典型的B端产品如ERP系统、CRM系统等。

B端产品存在用户错配问题，即使用者是员工，但是决策者和买单的是老板。所以要做一个成功的B端产品，除了给使用者提供价值和好的用户体验，还要能搞定老板，这时候价格就是重要的考量指标，因为老板都希望省钱办大事。

因此，转型B端产品，除了关注使用者的用户体验，更要关注是否能吸引决策者（老板）来付费买单，能带来收入的企业级产品，才是好产品。而叫好不叫座的产品，是很难有长久竞争力的。

因此，B端客户大多是付费的大爷，看中的是系统稳定性和安全性，产品经理不能随意做灰度发布，试错空间很小。重要的功能升级或者接口优化，都要经过反复论证和调研，上线了需要要考虑兼容性问题，提前周知客户做好预案，以防系统不稳定给客户造成不可挽回的损失。如果是给客户私有化部署，可能还要亲自上门协助升级到最新版本。

B端产品经理要有成本思维，要替企业客户考虑如何降低成本。产品服务差不多，就拼价格有没有优势。C端产品面向用户提供的功能服务大都差不多，外卖小哥和王思聪用的微信都一样。

而B端产品则要区分不同的版本，即基础版、专业版、高级版等，面向不同的付费群体提供差异化的产品和服务，这对产品经理提出更高的要求，不能一味追求用户体验而不考虑实现成本，要在用户体验和商业价值之间做好平衡。

另一方面，用户类型差异带来的个人成就感不一样

C端产品经理的成就感来自于用户数、活跃度和留存率等关键指标；而B端产品经理需关注的核心，是在创造用户价值基础上，这个产品本身带来多少收入，是否具备规模化盈利的能力。

C端产品经理习惯看uv/pv和转化，随便一个功能可以影响几百上甚至上千万的用户，非常有成就感，尤其是当身边的亲朋好友都用自己做的产品的时候，感觉为产品上线加多少班熬多少夜都值了。这也是我毕业选择做产品经理的初衷，想为亿万用户做最好的产品。

市场上没有那么多B端用户，产品经理自身以及身边的亲朋好友可能都不是目标用户群体，B端产品的流量思维已死，一款B端产品能有几百甚至几千个付费客户已经很了不起，所以产品经理的成就感偏低，需要长期做冷板凳，熬出收入和业绩才能有一点成就感。

二、需求

同时，因为用户角色发生了变化，需求的来源以及用户对于需求的侧重点也不一样。

C端产品经理和用户打成一片，需求直接来源于用户，产品经理从用户那里直接获得最真实的需求。而B端产品经理往往隔着老板和销售，这会降低产品经理对客户需求的敏感度，我把这种现象叫做【需求隔断】。

俞军12条第一条是：

产品经理首先是用户。

这对C端产品经理很好理解，微信、抖音、快手的产品经理应该也是这些产品的忠实用户。产品经理可以天天使用体验自己的产品，然后不断的优化提升用户体验。这时候同理心很重要，能设身处地的为用户着想，对用户反馈的问题感同身受。

B端产品经理的客户不在网上，而是在全国各地的企业里，往往需要通过老板和销售才能接触到客户。这造成产品经理有时候并不能获取真实的客户需求，做的产品只是为了满足客户的表面需求。

这时候，B端产品经理不再是用户，打破了俞军十二条军规的第一条。产品经理不是用户，导致结果就是对需求的掌控感和敏感度下降，因为只有用户才知道自己想要什么。

C端产品经理需求的一个来源是竞品，看到竞品上了什么好功能，老板可能马上让copy过来。然后B端产品往往不对外免费开放，需要申请试用才能体验部分功能，这又给B端产品经理带来了挑战，竞品分析很难了解到竞争对手产品的精髓，往往需要通过拜访客户，才能知道竞品吸引客户的地方在哪里。

为了解决【需求隔断】问题，通常有两种可行路径：

一方面，B端产品经理可以申请出差。

经常跟着BD跑市场接触客户，这样才能了解到一手的需求是什么样，时刻保持对市场和客户需求的敏感度。

不过这种方案成本也比较高，差旅费用和时间精力成本支出较大，产品经理需要做好规划，提前定一个标准，如果出差跑市场见客户次数过多，产品经理就变成客户经理了。

另一方面，B端产品经理要跟客服和销售保持密切沟通和联系。

公司的客服是接触客户痛点的重要渠道，要经常找客服要客户反馈问题列表，从中提炼可产品化的需求。这点京东做得比较好，产品经理需要定期轮岗客服，亲自接线回应客户的投诉或者客服疑问。

销售和商务也是B端产品经理了解客户需求的重要途径，他们和客户接触最多，最了解市场， 产品经理需要跟进销售的反馈的客户需求和意见，不断优化产品，或者推出新的产品来满足客户的需求。

三、服务

习惯了做C端产品，刚转到做B端产品会有些不适应，最明显的感受就是流量思维不再适用，需要转变成服务思维。

产品经理的一个工作原则是结果导向，C端产品经理做的一个小功能上线，通过灰度发布马上会有百万量级的用户数据验证功能是否好用，通过A/Btest也可以迅速做数据交叉验证，流量思维是C端产品经理的生存之道。

服务是做好B端产品的关键一环，不管用户什么样，需求有多复杂，最终让客户满意的始终是服务，俞军说用户体验是一个完整的过程，比起C端的产品用户体验，B端客户更在意的是包括产品为载体的整套服务。

从商业模式上，B端产品的商业模式比较单一，大部分都是产品付费使用，靠收费产品和后期维护费赚钱。而C端产品是羊毛出在猪身上，产品的用户并不直接付费花钱，而是第三方企业广告主花钱养活了产品和团队，所谓的屌丝者得天下，流量思维赢者通吃。

B端产品是羊毛出在羊身上，付费客户是企业本身，贡献收入的客户是最重要的用户。流量思维死亡，服务思维永生，只有服务好付费客户，产品才能活下来赢得未来。

中国互联网和国外一个明显的差异：就是国外用户付费习惯较为成熟，而国内用户没有付费习惯，即便用户最多的微信、QQ和淘宝，都可以免费使用，最终赚钱是靠广告，从企业客户那里获得佣金、广告费等收入。

免费思维导致收费的B端产品在国内很难做，产品经理做的企业级产品如果光有客户没有收入，是不会持久的。由于用户量和产品差异的问题，企业级产品没法通过广告来变现，总不能在客户用的CRM和ERP里打广告吧。

企业客户用不用一款产品，除了价格和基本的功能满足以为，特别看中背后的服务，是否有完整的培训教客户使用产品，是否有一对一客服解疑答惑，有的客户还需要销售BD定期拜访，维护客户关系，才不会被竞争对手挖墙脚。

这里分享一个实际工作案例：

刚来京东金融做B端产品的时候，内部有一个业务线找过来合作，需要给这个业务线的十多万家商户提供数据服务，当时产品输出是通过API对接，我和研发leader就产品对接方案有了分歧。

接到这个需求，当时我的第一反应是直接给这十多万家商户提供服务，商户调用我们api接口的时候需要传商户ID，这样每过来一个商户就相当于在我这里注册了一个用户。这样我做的产品就一下子拥有了十多万用户，做好商户运营后期可以通过客户画像提供更多针对性的产品服务。

然后研发leader强烈反对我的方案，评价这是典型的C端流量思维。他说道，这些商户看起来多，但是每个调用量很小，没必要全部弄过了自己对接。况且如果商户调用出问题，由于是自己直接对接的，到时候客服压力会很大，研发可能需要天天排查这些小商户的问题。

正确的对接方案是：我们对接业务线系统，由业务线统一调用我们的产品和数据服务，再由业务线自己提供给十多万的商户。这样中间加了一层服务商，我们只需要服务好这一个大客户即可。

这个方案摆脱了流量思维，相当于只新增了一个客户，但是这个客户扮演了服务好小商户的角色。如果小商户有问题会先找业务线，而业务线是最了解商户需求的，由他们去服务商户是最合适的，整个产品服务体系会比较健康。

这就是B端产品的服务思维，不迷恋流量不片面追求用户量，聚焦核心客户，踏踏实实做好服务。客户价值层面，从售前、售中到售后，产品经理都需要进行把关，通过产品这个载体，向客户输出的是一套完整、高效、极致的服务。

本文由 @刘国宏 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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