可口可乐的竞争对手仅仅是百事可乐吗？狭义来讲是的，但是推广来说，所有软饮料都是可乐的竞争对手，因为消费者的胃是有容量限制的。

谁是你的竞争对手？就是和你抢夺各种资源的那些人或组织。其中对资源掠夺性最强的人或组织就是你的核心竞争对手。资源的涵盖范围非常广，包括生产资源、人力资源、顾客资源、资金资源，人脉资源等等。角度不同竞争对手就不同。

我们可以从人、货、场以及财四部分来界定你的竞争对手。

一、从【人】的方面发现竞争对手

总在挖你墙角的那些企业，或者你的员工离职后去得最多的企业，他们一定是你的竞争对手。说明你们之间的资源有相似性，你们在抢夺同一个类型的人力资源。

从争夺顾客资源的角度找到竞争对手，包括顾客的时间资源、预算资源、身体资源等。现在是一个互联网信息爆炸的时代，网络游戏、微博、微信、各种客户端APP都在抢夺用户的碎片化时间，他们之间互为竞争关系。对大多数人来说钱包是有限的，所以每年电商双11活动实际上就是一个抢钱的游戏。还有胃属于人的身体资源，喝多了可乐则没办法喝啤酒。

二、从【货】的方面发现竞争对手

l 销售同品类商品或服务的为直接竞争对手，这是最大众化意义上的竞争对手，大家常说的同业竞争就是这个意思，也是狭义的竞争对手。耐克和阿迪达斯，肯德基和麦当劳，百事可乐和可口可乐无不是经典的竞争对手。

l 销售扩大品类的商品或服务，也就是非同品类但是属于可替代，这也构成竞争关系。休闲服的同品类竞争对手是休闲服，它的可替代竞争对手是体育运动服饰，甚至正装等。再比如柯达的同品类竞争对手是富士，扩大品类的竞争对手是数码相机公司。

l 销售互补品类的商品或服务，互补商品指两种产品之间互相依赖，形成互利关系。例如牙刷和牙膏，照相机和胶卷，汽车行业和中石油、中石化都形成互补关系。一般意义的互补商品间不形成竞争关系，但是如果你是生产电动汽车的公司，加油站就是你的隐形竞争对手。如果你是生产数码相机的公司，那么胶卷行业就是你的竞争对手。

三、从【场】的方面发现竞争对手

主要指卖场商业资源的竞争，如果想开一个服装专卖店，在拓展寻找店铺位置的时候，其他服装品牌、电器手机专卖、餐饮企业、银行等都是你的竞争对手，因为你看重的地方对方也很可能中意，形成了对资源占有的竞争关系。如果想在百货商场的共享空间搞一场大型特价促销活动，那商场内所有品牌可能都是你的竞争对手，因为大家都有促销的需求，对需要利用共享空间做促销。

四、从【财】的方面发现竞争对手

1. 营销资源的竞争，如果想做广告，在同时段、同一媒介准备打广告的其他企业就是你的竞争对手。

2. 生产资源的竞争，争夺同一类生产资源的企业间形成竞争关系，如星巴克和所有以咖啡为生产原料的厂家都是竞争关系。

3. 物流资源的竞争，这一点在每年的春节和这两年的双十一尤其明显，为了顺利发货，各大厂商使出了浑身解数。

对一个企业来说，找到竞争对手不难，找准竞争对手不容易。竞争对手的界定有如下几方面的特点：

1. 竞争对手形式呈现多样性，包括直接竞争、间接竞争、替代竞争等。

2. 竞争对手具有地域性，同一个公司在不同的地区竞争对手很可能是不一样的，所以竞争对手管理需要差异化。包括全球性竞争、全国性竞争、区域性竞争、渠道通路内竞争等。渠道通路的竞争，例如在超市里面方便面的直接竞争对手是其它方便面，在学校方便面的竞争对手就是食堂和餐厅。

3. 竞争对手非唯一性，对销售部来说同业竞争就是最大的竞争对手，对市场部来说抢夺营销资源的都是竞争对手，对生产部来说就抢夺生产资源的都是竞争对手，HR和其它抢夺人力资源的公司也都是竞争关系。

4. 竞争对手具有变化性，现在的竞争对手是A，未来的竞争对手可能是B，是否能及时发现潜在竞争对手也很关键。

当然，如果用上面的方法分析下来，我发现全世界都是我们的竞争对手？所以我们要找到那些最关键的竞争对手，不一定是最大的，但是一定是最具有相似性的竞争者。

很多小公司经常犯这种错误，公司刚一成立就把业内最大企业列为核心竞争对手。从战略上可以这样，但战术上绝对不可以，否则会很受伤。

核心竞争对手的可以利用竞争对手评估表来判断，如图所示。此图采用了排名制方式，根据相似性进行排名，也可以用打分制来评估。这个评估分为战略和战术两个层面，战术部分以营运部举例。图中显示战略层面最大竞争对手是企业D，营运部最大竞争对手是品牌C。