在前段时间的一个许多业务部门参加的会议上，讨论今年信息化建设的主要工作，一群领导们扯了半天，终于又扯到了业务和技术的融合问题，这似乎像个伪命题，在技术部门和业务部门之间总有扯不完纠葛，最记得有一次一个业务部门的主要负责人对我吼了一声：你就是不懂我们的业务！我也很客气的回了一句：你更不懂信息化条件下你们的业务。全场静默一分钟。不管怎么扯，最后的问题似乎还是会更多的交给技术部门，大领导说：你们不是经常说业务部门不懂怎么提需求，提出来的不是需求是要求，是想法吗？搞个培训吧，你给他们讲讲什么是需求？

你看，是不是又把担子更多的交到技术部门手里了！需求分析是一门大学问，每年高层领导征求我关于年度培训的建议，我都是把需求分析放在第一位的，10年我参加过中科院计算所的高级需求分析师培训班，是谢新华教授讲的，水平的确不错，但是前提你要有耐心听下去，现在的人都习惯的“快餐文化”，看惯了“段子文学”，哪还有心思去抱大部头的书。如果把谢老讲那套说给我们业务部门负责同志听，很多人都会听不过十分钟。那天天说在嘴上的需求分析，有这么神秘有这么难吗？今天就化简为繁，侃侃这个命题。

首先要明确一点，是业务人员出需求分析比较合适，还是技术人员出需求分析比较合适，我的意见是后者更好一点，理由不多解释，我还是那句话，业务人员永远提出的要求和想法，离需求分析还有一大截路呢。当然，也不排除业务部门有很强悍的人，但是，当他搞出像样的分析报告，其实我已经把他看成技术人员了。技术人员出需求分析报告，最核心的问题就是如何在最短的时间内熟悉业务，对于一些内部分工还明确的行业来说，每一个内部的分工就是一类业务，对于技术人员来说，或者陌生，或者半陌生。闲话少扯，下面侃侃几年来的需求分析心得。总结为“五步走”：

第一步，从“读”开始。

接触一个陌生，或者半陌生的领域，千万不要先开口，在某种程度上，半陌生比陌生会更糟糕，比如在我们这一行业，内部的业务领域大都有点了解，尚未开始分析，很多平时的感性认识，主观印象就直接脱口而出，半瓶水甚至是只有可怜的几滴水在晃荡，往往引来的是业务部门的反感。所以我提的观点是要做好一个半陌生领域的需求分析，请一定先闭口，请一定先从阅读开始。在商业上，读懂一个新的领域或者是某一个企业首先看的是财务报表，这一点其实非常值得我们学习，但是，政府行业一般是没有财务报表的，那我们看什么？我总结了“三看”：一是看统计报表。我们可以收集一些这个业务领域的统计报表，统计对于政府行业来说一般是个非常重要的工作，看懂统计对于了解业务非常管用；二是看总结报告。政府行业一般都非常重视书面报告，年度性的，阶段性的，还包括一些信息快报类的，网站上的，还有一些案例性质的（当然好多是编的），只有有条件看，多多益善；三是看政策法规，这是政府行业的行为准则，包括上级的一些文件，意见，如果有可能，一并纳入这一范畴进行研究。另外，如果有时间的话，可以找一两本这个领域的综合性书籍翻翻，像一些教材资料类的，我的体会是翻翻即可，因为现在行业类教材落伍是在太严重了。学会阅读，而不是先去讲，是快速切入一个陌生领域的速成的首条捷径。

第二步，学会“对话”。

接触一个陌生的业务领域，会“对话”非常重要，要学会和不同的人说不同的话，这些年的最磨难的经历，就是要和不同的人去对话，大致有四个层级：一是主要领导。其实主要领导是最好对话的，因为在主要领导的眼中，只会存在这个部门的整体利益，和他对话，主要的任务就是找到他的“痛点”，这并不是一件非常难的事，找到了“痛点”，其实也就基本找到了解决这个“痛点”的办法。二是分管领导，这可能是分管信息化的领导，可能是分管业务的领导，我这些年都在推崇最好不要设分管信息化的领导，现在几乎没有那个具体的业务工作可以与信息化无关，信息化应该渗透到各个业务环节中，和分管领导应该谈“前景”，当然“前景”都是美好的，包括一些原型的展望，可能取得的预期的效果等等，总之要让他感到有信心，心里有底。三是业务领域的技术员。有些部门也有一些技术人员，说句实话，这些“小鬼”是最难缠的（哈哈），可能因为是同行相轻，他们对外部接入的技术力量有一种天然的排斥感，对于这部分人，我的体会上要敢于出手，该压住一定要压住，信息化是一场革命，是革命总会有冲突，总会有牺牲，实在要牺牲的时候的就选这部分人了。当然，这部分人也不是不能同化的，但是，你在心底要做好牺牲掉他们的准备。最后一个对话的对象最重要，是真正的业务骨干，是我最喜欢打交道的一群人，他们可能不懂信息技术，但是他们知道业务规则，你要做的工作就是在对话过程中，把他们的业务规则套出来。

第三步，善于比较。

比较研究法是一种比较通行的工作方法，介入一个陌生领域做需求分析更是要注意这个问题。比较无非是两种情形，一种是和外部相类似的领域作比较，吸收成型的，可借鉴的经验，这是横向维度的，第二种是内部纵向维度的，自己与自己的历史作比较。在横向维度上，对于政府行业而言，有两个非常好的比较对象，一个是商业化程度很高的大公司，像跨国股份制公司，内部运作的行政化程度比较高，第二是军队，虽然了解军队的信息化运作有点难度，但是只要努力还是可行的，军队对于项目的控制力尤其值得学习。在这其中，必须要牢牢记住的是“扬弃”二字。政府行业与以上两个领域有着本质的区别，比如，商业的最终目的就是获得更多的经济利润，军队的信息化运作会更多在本领域内部，而政府行业的信息化进程，更多的是获得所谓的“社会美誉度”，是要去面对社会公众的。在纵向维度上的比较，更多的是流程再造，如果把传统的流程搬到计算机上，只能算是信息化的低级阶段，在流程再造的过程中辅以重要节点的过程控制，是提升一个领域整体效能的必由之路。

第四步，形成“亮点”

做好了以上三步，还有一项重要的任务在等着你，就是要结合以上的所得，闭门静心思考，提炼出自己的观点，这个或者是这些观点，一定要是“亮点”。为什么有些人最终形成的需求分析报告没人愿意看，一个关键的因素就是啰啰嗦嗦一大堆，最终一个闪亮的观点都没有，，其实，形成所谓的“亮点”，关键不在于对那个陌生领域研究得有多好，有多深，而是取决于我们在自身的信息化领域的分析和总结技能。“功夫在诗外”，这句话就是讲的这个意思。我看到过一个例子，说的是麦肯锡去年所做的中国寿险行业分析，这份报告就是不但用数据说话，准确把握住了行业脉搏。更为重要的是，它指出了中国寿险行业的几大痛点，并且从战略和管理的角度提出了对应的解决方案,这就是大的“亮点”。归根到底这才是老大们期望你作为一个专业人士拿出来的东西，也是你之所以要去快速介入、了解这个陌生领域的根本目的。快速了解一个陌生领域，为这个领域去形成一份信息化的需求报告，不是为了显示你的学习能力有多强，而是为了使自己的信息化专业技能在这个行业中得到运用。你必须把自己的专业技能知识、以往的经验教训和这个行业的情况紧密相结合，提出别人没有提过的东西，哪怕就是一点二椅子。归结一句话，拼到最后，最重要的还是看你在信息化专业领域里的造诣。为什么我前面敢说，可以毫不犹豫的去PK业务领域的技术员，因为只要你自身足够强大，肯定会把他PK掉，我们不要去打没有胜算的拳击赛。

第五步，形成报告。

一句话，文字语言的功底很重要，仅此而已。
转一段很牛的对话作为结尾：
有一个IT界的小牛，在IT咨询公司工作。
我问他：“做咨询是不是经常要在短时间内摸清一个行业啊？”
他说：“是啊。”
“要多久？”
“一个星期吧。”
“哈哈，一个星期就可以？能打败那个行业的多少人? ”
“90%吧。”

来源：中哲堂主   文章链接：http://www.laixueba.cn/pm/view.asp?ArticleID=1058