本文作者将结合自身经验，并利用「导航法则」跨界制定了一套可行性的需求管理方法论。enjoy~

“导航法则”出自《领导力21法则》，主要表达了作为领导者，不仅需要掌舵的能力，更需要带领团队依据正确的航线，走得更快更远。

导航法则最开始是应用于领导者应该要具备的能力，但同样也是对产品负责人提出的要求。作为产品经理，需要对产品负责。而产品的走向，制定清晰的目标和规划更是作为产品经理核心职责。

在做需求管理时，都应该有属于自己清晰可行的方法论。在本文中，利用“导航法则”跨界制定了一套可行性的需求管理方法论。一起来看看吧！

导航法则九步走

1. 预先制定行动计划

一个需求的完整闭环，离不开当下的产品具体形态。产品又分：导入期；成长期；明星期；衰退期；分别周期的需求也不尽相同，目标也不同。

在不同的周期，产品经理做的事情、各部门分工都会产生很大改变。但相同的是，制定目标和计划必不可少。

（图片来自网络）

在周期中，作为产品经理会有哪些任务？

• 引入期：产品经理要把控所负责的产品线，确保产品主流程顺利通畅，不会有崩溃等严重事故产生；为了尽早上线，加班加点是常事，项目把控、项目跟踪、项目迭代、需求分析、A/B测试等，很多重要紧急事项、或者很多重要但琐碎的任务。还需要思考用户怎么来，如何把用户留下来，与运营和市场的沟通；
• 成长期：这个时候产品已经在市场做出推广，作为产品经理这个阶段的行动计划又有哪些？用户反馈，留存拉新，产品经理要做什么？是否有具体而明确的行动计划和方针，是否有根据SMART原则制定可行目标计划；
• 明星期：产品正红，用户正有，产品经理是不是得做做什么事情，用户流量有了，变现的问题怎么解决；如何让用户掏钱？有什么增值产品能直击用户痛点？
• 衰退期：产品开始走下滑线，越来越多的用户开始弃用产品。这个时候的产品经理要最快的速度制定用户的促活和留存机制了，可以与运营部市场部等一起共同探讨。用什么样的方式，用户对象是谁，在什么时间点，做出什么行为。

不管身处哪个周期，都要事先制定计划。不一定要按产品周期来，你也可以按照时间周期来，比如说7月的行动计划包含哪些需求，7月要达成目标要做什么需求。甚至也可以按照版本来。但是、首先你要有。这里推荐用“需求池”管理你的需求，随取随用；

（附上我平时用的需求池管理模板）

2. 列出目标

需求是如何产生的？

在有了目标以后，接下来怎么做？需求池那么多需求，总不能干放着，但你那么多需求，一口吃不成一个胖子，先明确，你的需求是怎么产生的。

是谁提出的需求？谁是需求的受益用户？这个需求解决了什么问题？这个需求要达成什么样的结果和目标？

目标，是需求的导向。需求既然有源头，也一定有最后的追踪结果。在你的需求池里，那些躺着的需求分别对应了什么目标，什么时候适合做。有目标，才知道如何去实现需求，有目标，才能验证结果和需求是否是真正的需求还是伪需求；

核心思考点：这个需求解决了什么问题。

3. 设定优先次序

第三点是产品和开发天天讲的一个概念，叫做“排期”。资源是固定的，但是需求的量是不定的，如何更好地利用资源，这需要我们做好需求排期，设定优先级。

设定优先级是基于我们的目标导向制定的，也就是这个需求能解决问题的大小程度。

就好比在功能优化和界面优化之间，我们会首选功能优化。界面优化的前提应基于功能的完善和流程通畅无阻，很多人都讲用户体验，但是用户体验的前提，是产品用得爽，而且还解决了用户痛点。否则，再好的用户体验没有完整的功能支撑，也就是“昙花一现”。

4. 告知关键人物

这一步主要根据公司结构而定，在创业公司里，老板则是关键人物。作为公司的决策人，有时候对于产品需求有明确的掌控权。而产品经理在确定需求时，也需要与老板去核实并确定，不仅因为公司是他的，更因为老板既然选择切中某个行业，肯定是有不一样的想法和理解。

况且退一万步来说，公司是他的，他有明确的知晓权。

不同的公司有不同的分工，这里不作过多说明，需要根据公司具体情况执行。

5. 预留时间征得同意

一个需求的必经之路一定有“需求评审”这个拦路虎，当运营部、研发部、市场等部门一同出现时，需求可能会怼得面目全非，产品经理也可能被diss。每个人都有不同的想法，怎么办？

最重要的事情：一定要摆正心态，大家都是在针对产品说事，对事不对人。大家都是朝着共同的目标，大胆提出你的想法，与各部门协调和沟通。围绕产品本身来说事，透过现象看本质，大家的关注点在哪？

是对功能理解不够清晰？还是有更好的想法？如果别人说的对，不妨大大方方去听取别人的意见。

需求评审本身是一个传播分享的过程，在评审中，也有助于产品经理理清思路，所谓当局者迷旁观者清。

6. 开始行动

经历了一轮需求评审，这个时候也已经更了解我们的需求，该阶段的任务是做好项目管理。跟踪项目进度，编写测试用例，准备版本上线的相关事宜。中间将会大量穿插与开发部门的沟通，可能也涉及到需求的变更；

7. 预测将会出现的问题

鲜少产品经理会把这一步骤一同做了，你知道产品上线以后会带来什么问题么？

我们呈现理想化期望值，需求上线，解决了用户的某些问题，用户用得爽了，然后皆大欢喜了。

但是，很多情况是，需求上线，解决了这个问题，可能又遗留了一些潜在的不稳定问题因素。也许是前面没考虑全面，也许是有些细节没顾虑周全，但不管何种情况，“预测将会出现什么问题、”这是作为产品经理做得更好的进步手段。

8. 始终明白成功的方向

作为产品经理，一定要明确产品的方向在哪，成功的路怎么走，何谓成功。需求的成立一定是带着他的使命，而非泛泛之谈。

做为需求负责人亦是同理，只有知道成功的方向在哪里，才能生产更具痛点的需求。

9. 每日对计划进行回顾

需求跟踪项目跟踪是作为产品经理的日常工作，项目进度如何？上线日期是否能保证？有没有什么事情落下？下个版本的需求是什么？对于上面的八步走，还有哪些不足？还有哪些优化空间？接下来可以怎么做？这些都需要深度思考，不要停，不要懒。

“导航法则”可以让产品经理在设计需求时，进行版本管理时，都可以应用其中的流程和逻辑。一个好的方法论，可以减少我们的迷茫，并给予正确的方向指导。

补充点：

（1）从失败吸取经验。经验可能来自于外界反馈，内部反馈。一定要花时间和精力对你的产品进行反思总结和定位，这样可以给你“提供真正的启示”；让你每一步走得更稳、甚至越来越好；让你在做决策时更自信；让你获得宝贵的经验，并使之成为难得的经历；

（2）在设定每一步时要综合考虑各种各样的情况。比如说需求评审时被diss，被反驳，你要怎么做，你又如何去分析问题，别人提出的问题；而且不仅考虑可测因素，比如说人力物力和资源。还考虑到无形因素，比如说用户受众，用户反馈，内外部反馈等；

（3）要适当听取别人的意见。比如运营部门，市场部门，领导等，他们对于用户的了解和接触比你更多时，一定能分析出来问题的关键是什么。思考问题基于整体，而非特立独行。

（4）一个成功的方案遇到的最大阻碍就是改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。作为产品经理，你需要自信、勇敢，以及持续学习的能力。

不管你从过去学到了多少，对于现在的你、以后的你都是不够的。

作者：大童小逸，一个喜欢营销学的并购产品经理 。

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