产品团队里的每个人都不可或缺。为了成功，公司需要有效地设计、开发、测试和推广产品。当然，打造一款好产品需要一个关键角色，这是一个被严重误解和低估的角色——产品经理。

本文先着眼于优秀产品经理的角色和职责，然后再分析优秀产品经理的特征，再说如何发现并培养他们。

一、角色和职责

我们接触产品经理角色时，遇到的第一个困惑是名称混淆和角色混淆：项目经理、产品运营、项目管理、工程管理，或是一些小公司的创始人或管理者。

在微软和部分其他公司，产品经理（Product manager）就叫做项目经理（Program manager）。让大家更加迷惑的是，微软也有一个叫产品经理的职位，但做的却是产品推广（Product marketing）的工作。

我们还发现有些公司对产品经理有着老旧的定义，也就是源于大型消费者产品的品牌经理。这其实只是产品经理的主要职能之一–产品推广。

但不论名字或组织如何定义，每款伟大产品的背后，你都能看到一名优秀的产品经理。这是目前的定律。

将产品经理和另一职位如产品推广或项目管理融合起来的难点在于，很难找到能将两个职能都做好的人。每一个职能都很关键，且需要特殊的能力和天赋。我确实认识一些两方面都很出色的人，但这样的人实属罕见。

进一步讲，除开那些功能极其单一的产品，此处定义的产品经理是一份全职工作，需要一个有奉献精神的人。如果你想让产品运营人员或项目经理来负责产品管理，即便这个人在两个角色上都有一些能力和天赋，他也不太可能做好两份工作。再进一步，对于大型复杂的产品，组建一个产品团队也不为过。

产品运营被派去行使产品经理职能比较常见，即便这个人在产品推广能力上非常出色，创造一款产品与向客户推销一款产品之间还是大有区别的。产品团队的其他成员仅把这个人看作一种市场资源，一个能从客户和销售团队那里搜集市场需求的人，但他还要是一个产品开发和用户之间的接口。这样的组织，能产出有效的市场需求，但却不一定是有效的产品需求。

产品团队里最好有人愿意站出来做一名真正的产品经理，他也许是一个开发leader，是一个普通的经理。如果他具备产品的能力，也有足够的广度，产品仍可能成功。但多数情况下，产品都会出问题。

让我们来看看产品经理究竟都负责哪些事情吧：

v 辨别和评估机会

产品点子可能来自多个渠道：

l 客户；

l 你竞争对手的客户；

l 行业分析师；

l 公司的管理者；

l 销售推广人员；

l 产品开发人员；

l 公司的客服代表；

l 你的运营人员；

l 你对市场、技术的知识和经验；

你作为产品经理的职责便是评估这些想法，并判断哪些想法值得去尝试，哪些应该放弃。当你决定实现某个想法后，你又需要判断如何才能让产品成功。

机会评估一般会有两个价值产出。一是你认定某个想法不值得去做，可能是因为需求太弱小，或者是技术不可行，或者是不适合你的团队和企业，或者其他可能的原因。这样，你在一个差劲的想法上替公司挽回了时间和金钱的损失。

另一个价值产出是你认定这确实是一个很棒的产品机会，而且时机合适，你的团队也能产出一个有效的解决方案。问题的关键变成：要在市场中成功，团队需要付出些什么，这样，管理者才知道公司会走向哪里。

其他可能产出：决定走向差劲的机会；决定放弃一个伟大的产品机会。两者都是差劲的评估结果。

v 正确的产品/正确的时间

产品经理最重要的职能是定义正确的产品和正确的时间，意思是产品需要有正确的功能去适应正确的市场，也需要现有的市场窗口中有成熟技术可以利用。

勾勒出一个不能被实现的酷炫产品，或者说不能在适当的时间内被经济地实现，是一件容易的事。定义出一款能被经济实现的产品但却毫无竞争力的产品也不难。

产品管理的艺术就在于，能深刻理解客户诉求、技术团队的能力，能和技术良性结合起来，提出一个富有竞争力但又经济可实现的产品定义。

定义“正确的产品/正确的时间”的过程归结为以下几点：洞察力、判断力和决策能力。从数百个可能的甚至是需求强烈的产品功能中决策：哪几个才是产品成功的关键所在？技术的成熟度能够满足我们的产品质量需求吗？我们能够经济地开发产品并盈利吗？

通常，产品经理辨别出产品需求后，以说明文档的形式描述给产品团队，也就是我们常说的PRD(Product Requirements Document)或是产品说明。我们将在后面进一步阐述如何辨别关键需求，此处你需要明白，产品经理持有并对这些“正确的”需求负责。

v 产品战略和路标

产品一般会随着时间演变，所以当我们说一个“产品”时，我们是指该产品的所有发布版本集合。产品在时间中的迭代积累也是产品经理的责任。这非常重要，主要有以下几个原因。

首先，当团队在为一款产品努力时，他们想知道下一步是什么。这会是产品的终点么？或者，他们会不断改善这款产品去满足更多的市场需求么？这些讯号不仅仅是在向团队传递兴趣和热情，产品线和产品策略愿景对团队有莫大的激励性。你可能经常需要妥协去满足时间要求，但没关系，如果团队对某个搁置的功能深感认同，那么他们会在接下来的版本中实现它，他们也会更喜欢自己的工作。

其次，这有助于开发团队更好地理解产品的未来，因为他们需要根据产品的未来功能去系统地做出数百个开发决策。所以给他们越多信息越好，降低主要功能重新开发的风险。

再次，这有助于销售推广团队将产品愿景传达给客户和行业分析师，因为他们了解产品未来的走向。你在发布产品的细节和可用性时一定要谨慎，既是因为要有竞争力，也是因为细节和可用性很可能会变化，而你的客户也想知道你产品的未来走向。

一旦产品经理清楚有力地描绘了产品未来几年的走向，产品路标规划就应该列清楚如何到达那里。什么时候发布什么功能？每一次发布的目标市场是什么？这一过程中，每一个版本的细节都应该在产品需求文档中叙述清楚。

产品经理需要对产品策略和产品演进的路径负责。这个策略和路标规划要能够反应整个团队的投入与付出，也需要通过公司管理层的审核批准。