商业模式，是指各种独特战略选择的集成，体现了创业者独特的客户价值主张以及创业者怎样去配置资源和行为来提供价值，并且赚取可持续性的利润的一个整体。因此我们经常会听到、用到“商业模式”这个词，但出人意料的是，这个看起来“再明显不过”的词，对不同的人却意味着不同的事情。如果我们不能对其形成一个共同的理解，那么对“商业模式“问题的讨论就会十分令人头痛。

打个比方

某移动医疗公司的管理会上, 所有的高级经理坐在会议桌边，这时董事长发话了：“ 各位，现在世界变化很快，我们有必要重新思考一下我们的商业模式了。”然后，销售经理发言：“我们的服务水平远远达不到有的智能手机客户的要求，应该提高移动端的服务质量。”市场经理指出：“从最近的市场趋势来看， 我们应该将焦点放在医患平台市场。“ 产品开发经理说：”我们现在的技术已经落后了，市面上已经有新的软件开发技术……“ UI 设计经理说：”现在 UI 设计流行扁平化，我们的设计已经过时。”

几个小时以后，大家的讨论还在继续，其实这种没有结果的讨论经常发生，尤其是在大公司，最后的结局往往都是老板拍板做出最后的决定。我们并不是说与会者不够聪明，只是他们总拘泥于自己的部门利益不能自拔，还有一个原因是没有选择正确的工具，缺乏全局观。我们可以用图形和可视化的语言来让问题更加清晰明了，就是——“商业模式画布“ 。

商业模式画布用一个不同以往的方法，能使商业模式的讨论变得更有效率。因为不论什么模式，其本质都是描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理。

于是我们可以将商业模式画布分为 4 个视角，更进一步可以分为 9 个板块：

下面就详细介绍一下这九个板块：

客户细分：CS（Customer Segments）

客户细分是用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 。客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，企业就无法长久的生存。企业可能把客户分成不同的细分类别，每个细分类别中的客户都具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦企业做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。也就是说，千万不要想去做所有人的生意！特别是初创企业，要学会抵御诱惑，放弃一大部分的可能性！

价值主张: VP（Value Propositions）

价值主张用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需求，是客户选择你而非别人的重要原因。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。

价值主张可分为两类，一是可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一类则是与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。

渠道通路：CH（Channels）

渠道通路用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分，传递其价值主张和销售的这些渠道，构成了公司相对于客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。

渠道通路包含以下功能：

提升公司产品和服务在客户中的认知；

协助客户购买特定产品和服务；

向客户传递价值主张；

提供售后客户支持。

客户关系：CR（ Customer Relationships）

客户关系用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型，企业应该弄清楚其希望和每个客户细分群体建立的关系类型，它可以被以下几个动机所驱动：

客户获取

客户维系

提升销售额（追加销售）

例如，不少移动网络运营商的客户关系是由积极的客户获取策略所驱动，包括入网赠送免费移动电话或者进行补贴。当市场饱和后，运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均贡献度（ARPU 值）。

收入来源：R$（ Revenue Streams）

收入来源用来描绘公司从客户群体中获取的现金收入。如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。

一个商业模式可以包含几种不同类型的收入来源：

通过客户一次性支付获得的交易收入。

经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。

转移支付。

核心资源：KR（Key Resources）

核心资源是用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业、组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本密集型的生产设施和固定资产投入，而芯片设计商则需要更加关注“高精尖”的人才资源。

核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

关键业务：KA（Key Activities）

关键业务用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的“最重要”的事情。任何商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务是企业得以成功运营所必须实施的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务是软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务主要是供应链管理。对于麦肯锡等咨询企业而言，其关键业务主要是问题求解。

重要合作：KP（Key Partnerships）

重要合作用来描述让商业模式有效运作，所需的供应商与合作伙伴的网络。企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司采取创建联盟的策略来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

我们可以把合作关系分为以下四种类型：

在非竞争者之间的战略联盟关系；

竞合：在竞争者之间的战略合作关系；

为开发新业务而构建的合资关系；

为确保可靠供应，构建的“购买方—供应商”关系。

成本结构：C$（Cost Structure）

成本结构用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本投入。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务”（no frills）的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。

从四个视角把这九大板块理顺之后，我们就可以一窥整个商业模式的画布。

上面说的比较抽象，下面我们以美国著名的移动医疗公司 Glooko 为例，分析其商业模式 。

该公司是想解决血糖仪和智能电话数据传送缺乏可操作性以及标准化的问题，最终建立统一的糖尿病管理解决方案。它可以从超过 25 款不同品牌的血糖仪上，将血糖数据直接同步到 30 多个不同型号的苹果或安卓手机上。然后糖尿病患者可以在 APP 上互动，也可以及时在 APP 或网上浏览到图表和统计数据，还可以通过邮件，打印或传真等方式将报告转发给家庭医生。第三步，充分利用 Glooko 的移动和云端解决方案为机构提供大数据收集和分析，可以让机构进行糖尿病人群风险分层管理等等。

问题 1、Glooko 针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？

问题 2、Glooko 如何接触客户？（商业模式）

问题 3、Glooko 如何建立客户关系？（商业模式）

问题 4、Glooko 的商业模式全局。

来源：36氪