产品视角也可以称为产品思维，毫不夸张地说，可以称为产品经理的灵魂。通常是一个产品经理平时工作中的思考方式。

俗话说，三流的产品经理做功能，二流的产品经理做系统，一流的产品经理做平台。虽然是一句调侃的话，但也给产品经理们指出了一条进阶之路。

那么做功能、系统、平台之间有什么区别呢？

这就引出了我们今天聊的话题，产品视角。

什么是产品视角？

产品视角也可以称为产品思维，毫不夸张地说，可以称为产品经理的灵魂，通常是一个产品经理平时工作中的思考方式。

我们可见简单地将产品视角分为用户视角、商业化视角、平台化视角。

1. 用户视角

用户视角是产品经理最基础的视角，产品经理需要将自己化身为产品的使用者，从该视角去充分地考虑用户需求，然后设计产品方案。

通常，从产品使用者角度去设计的产品方案，核心的评估指标是用户体验。用户体验越好，该产品的用户粘性和留存就越好。

用户体验我们可以拆解为：效率和惊奇感。

c端产品往往是为了帮助用户完成某个目标而存在，当能更有效率地帮助用户完成目标，就能带来好的用户体验。

如何理解效率呢？

可以从更快和更好两个角度来思考。更快指相同的成本下我能更快地完成目标；更好指相同的成本我能更好低完成目标。例如：搜狗输入法的出现，让用户在相同时间下能有更快的打字速度；滴滴快车的出现，让用户在乘车中，可以坐更好的车，享受更好的服务。

惊奇感指用户在有效率地完成目标时，还能有超出预期的体验。比如：微信支付每次支付完成时的摇一摇；摩拜的红包车，骑完之后有红包赠送。

往往刚入行的产品经理能够从用户视角去思考产品，能在此基础上做好产品方案，基本可以做出合格的功能，带来不错的用户体验。

2. 商业化视角

商业化视角是产品经理进阶之路上的必经之路，任何一款产品被开发出来，或多或少都带有商业化的性质。当然，我们讲的是广泛的商业化视角，更多指产品拥有者的诉求。很多产品方案看起来不带有商业化诉求，例如：公益性，非盈利性机构等产品。

但其中或多或少都夹杂着机构的诉求，公益性的产品方案可能希望更多人能关注公益，参与公益；自由开发者可能更希望能展示自我，寻求认同。现实中，更多的诉求是公司希望产品能够直接或间接地产生商业价值。

当然产品商业化本身是一个太大的命题，我们不展开讨论。我们仅拿其中的一点，产品的业务诉求来讨论。不同的产品所包含的业务诉求不尽相同，我们可以根据产品的生命周期来分解业务诉求，可以得到业务诉求可能包括：下载、注册、试用、留存、销售、传播等方面。

商业化视角往往和用户视角是相冲突的，例如：前一两年很火的“吴亦凡入伍”h5，其商业诉求是为了让用户下载《全民突击》，而用户诉求则是体验吴亦凡带来的新奇感。当产品更多地去考虑用户端的新奇体验，必然会弱化下载的诉求。如果强化下载的引导，则又可能在一定程度上削弱用户端的体验。

所以，我们看到产品更倾向于打造更好的用户体验，导致h5一直被刷屏，而业务诉求的下载量则逊色太多，很多用户其实根本不知道这个产品是《全民突击》的广告。类似的还有百雀羚长图广告。

产品商业化要求我们需要在用户需求和业务诉求之间寻找平衡点，用合适的方案尽可能地在实现业务价值的时候，给用户带去良好的用户体验。

我认为可以从以下几个角度思考：

（1）场景化设计

所谓场景化设计，是区别于不分场景的设计。整体的思路是在用户最需要的场景做业务诉求的引导。例如：视频网站的业务诉求是售卖会员。

场景化设计的思路就是考虑用户对会员有需求的场景，会员的权益是去广告+优质内容。那么我们可以在用户进入视频网站，观看广告的时候立即弹窗引导用户购买会员。同时，可以在用户搜索优质内容的相关词时，做会员引导推荐。

（2）个性化设计

个性化设计是指对不同用户做不同的产品设计，用户对于商业引导的接受度不同，会导致相同的方案得到不同的体验。因此，如果我们针对用户进行分群，对不同的用户群做不同程度的商业引导或许能实现业务诉求实现的最大化。

例如：某电商公司打算通过一个小游戏引导用户参与，然后发放优惠券带动销售。如果该游戏的设计引入个性化因素的话，我们可以这样考虑，针对用户不同的标签进行分群，然后用相同的玩法，但使用不同的美术风格和不同的奖品类型。最后的效果或许会有所不同。

（3）数据建模

数据建模指需要有数据化的思路，我们的产品方案可以提前内测和公测，期间的数据可以用来建模，通过数据指导应该如何寻找平衡点。例如：我们做一个理想化的假设，一个产品方案一共有5个步骤，那么我们可以通过建立数据模型，分析在哪一个步骤植入业务诉求可以实现利益最大化。

5个步骤中，越靠后，流量可能越低，但转化率可能越高；越靠前，流量越大，但可能转化率越低。如果有数据建模，我们可以结合数据去动态调整。

3. 平台视角

平台视角是将一个个商业化产品规模化的视角，需要考虑平台上的参与角色，并思考如何让每个平台角色利益最大化，并为其赋能，不断创造新的价值。

我们以现在常见的外卖业务为例，来看看平台化视角。

外卖平台常见的业务角色大致有：

• 核心角色：用户（点外卖的人）、餐饮商家、骑手、平台方。
• 衍生角色：金融小贷公司、广告公司、招聘培训机构

我们需要考虑每个角色在一个体系下运转的诉求，能保证每个角色的诉求得到满足，甚至超出预期，平台就能良性循环。

1. 用户希望能够足不出户能吃到美食，核心诉求是效率最快地吃到喜欢的美食，并为此付费。
2. 餐饮商家在平台上的核心诉求是流量，相对于线下餐饮店，外卖餐饮店需要的是增量，且是低于线下运营成本的销售增量。线下商店受限于场地。因此，同时服务的人数成为了线下餐饮商店的瓶颈，而线上外卖平台刚好解决的就是流量问题，且综合成本低于线下运营成本。
3. 骑手大多为职业骑手，核心诉求是赚钱，通过提供运送外卖商品赚取收益。
4. 平台方希望平台上的成交量越大越好，交易量越大，平台越有利可图，就越容易形成规模化，就有了盈利可能，有了扩展和孵化其他业务的可能。

那么产品经理应该怎么去平衡各方利益呢？

首先，我们需要拓展商家资源，让平台上的外卖商品丰富，以此来吸引c端用户；同时，我们需要通过各个渠道推广，吸引c端用户，为商家提供流量。至此，c端用户和外卖商家的诉求基本得到保障。

其次，在第一阶段的模式中，没有骑手角色，可能由商家提供配送服务，造成c端用户体验不好，效率较低，同时对部分商家来说，负担过高，造成双方的负体验。

这时，引进专业的骑手团队可以有效解决这一问题。骑手可以提供快速的配送服务，同时又可以减少商家的运营成本。c端用户良好的体验可以带来更多订单，商家也更愿意入驻平台，骑手则赚取了更多的配送费，三方共赢。

再次，在下一个阶段，商家的数量显著增长，导致商家之间的竞争变得更加激烈，为商家提供赋能工具则是新的命题，可以引进广告咨询公司为商家提供品牌、营销支持，可以引进金融小贷公司为商家提供金融贷款服务，助力其分店拓展和业务升级。

同时，骑手的大量入驻导致骑手的专业水平受到影响，可能造成c端的负体验，对骑手的管理和培训则需要重点解决的问题，可以引进专业的培训机构和招聘机构进行骑手的招募和管理。

我们可以看到，各个角色的利益诉求不尽相同，当每个角色的诉求被满足的时候，平台就运转的越好，有可能引进更多的角色，创造更大的价值，甚至改变行业价值链，而平台则有规模化盈利的可能，或是最大赢家。

综上，产品新人刚进入行业的时候往往执着于功能层面，在往上走，可能会接触到系统层面，可以从用户需求和业务诉求去考虑产品策略，尽量实现产品的商业诉求。如果还有机会，接触到平台业务，则需要在多个角色之间去平衡整体利益，保证平台的良性循环，做大平台规模。

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