编辑导语：产品经理在日常工作中通常都需要团队合作，特别是在跑项目时，整个流程都需要团队的协助和配合；而产品经理作为领头人，怎么样才能发挥最大的效用，高效的带好团队；本文作者分享了关于产品经理在团队里应该怎么做，我们一起来看一下。

我们既然认为产品经理的核心工作职责为“产品管理”而非“产品设计”，那就意味着产品经理一般要有行政职级；但在国内大多数产品经理在企业内部属于P（专业）系列人才，并没有行政头衔，却要以发起者、推动者、责任人的身份推进完成工作，以至于在行政职级文化环境下工作的产品经理多数情况下处于“孤军奋战”的状态。

“产品汪”的称号从侧面反映了这一现状，要通过旺“程序猿”，旺“运营猫”等成员才能推动工作。

也许你会说“产品经理并不是孤军奋战”，我们有“产品团队”；一般意义上的产品团队是指产品部门，而多数公司并未建立独立的产品部门。

产品经理的直属上级通常为技术负责人或运营负责人，加之产品经理大多数工作任务依赖于其他职能部门成员来完成，真正需要的是“跨职能团队”。

目前，在大多数公司中“跨职能团队”是一个虚拟组织，在管理机制缺失，无产品负责制、充分授权和激励的情况下，产品经理很难找到归属感和责任感（因为职能领导才是公认的负责人）；要充分的发挥产品经理的“产品管理”职能及岗位价值，必须从建设产品团队，跨职能产品团队、高绩效产品团队入手，才真正的实现“产品经理并不是孤军奋战”。

一、职能产品团队

我国的现代化企业管理思想和知识结构起源于西方，在引入外企的过程中汲取实战经验，并逐步推广。

职能型团队是比较成熟并被广泛应用的组织架构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

在职能型组织中，产品经理并不是产品负责人，承担“产品管理”工作任务及责任的一般为事业部负责人或产品部门负责人，产品经理一般仅承担产品设计和产品研发工作，负责产品管理的工作的一环或一部分。

传统制造业职能产品团队表现形式如图1-16所示：

图1-16    以市场为导向的传统制造业职能产品团队表现形式

在互联网及科技应用领域，产品经理根据不同企业的性质及业务重点不同隶属于技术部、运营部或产品部，这与CEO及高管对产品经理的认知和定位有密不可分的关联。

因地制宜，根据企业的实际需要设置组织架构和定义岗位职责无可非议。

我想说的是，如果一个企业有自己独立的产品（拥有自主知识产权），并致力于以产品”而非“业务”的形式向用户交付价值获取利润，那么建议你成立独立的产品部门，请专业产品管理人才来领导产品管理工作，以帮助企业做出可赢得市场竞争的产品，并通过专业化产品管理获取最大收益。

当前我国高校并没有培养“产品经理”的专业，产品经理主要是根据企业自身发展的需要由其他的岗位转化而来。

在互联网产品经理“高薪”（普遍在年薪20万以上，这是其他行业普通岗位不能及的）的诱惑下，社会上兴起了一批专业的产品经理社培机构为产品新人提供入门培训，为企业提供基础型产品人才。

但是很多人并不适合做产品经理，做产品经理不仅需要一定的特质，更需要专业知识和应对复杂事物的能力；所以，从职能产品团队建设上，我更推崇从企业内部选拔人才，培养担任产品经理，或从市场上招募有成熟经验的产品经理。

二、跨职能产品团队

理想中的跨职能产品团队是产品负责制下各职能部门向产品经理汇报，受产品经理领导的多职能团队，这样有助于产品经理协调资源，统一目标和管理，为产品的最终绩效结果负责。

但是企业不能仅仅经营单一的产品，世界上很多企业经营的产品往往种类繁多，如美国光学公司生产的产品超过3万种，美国通用电气公司经营的产品多达25万种；在多产品线企业中，普遍存在产品资源共用的情况，独占资源会造成资源浪费，降低投入产出比，甚至是亏损，因此以职能组织架构为基础的“跨职能产品团队”应运而生。

“跨职能产品团队”是以产品经理为开发新产品和技术、设计和改进现有产品，提高产品作业效率而把各个职能部门联系起来以增强产品创新、服务创新能力的跨职能团队，如图1-17所示。

图1-17    职能产品团队 VS 跨职能产品团队

由于“跨职能产品团队”多为一个虚拟的组织，并非一个部门，很难与职能部门划清责任边界，因此在实际工作中会遇到诸多的障碍；此时，产品经理首先要根据自己的产品类型匹配适合的跨职能产品团队类型，以免出现常见的“小马拉大车”或资源浪费的现象。

在这里我们将产品类型分为产品改进型、派生型、新领域、全新产品四类，将跨职能团队分为职能型、轻量型、重量型、自主型四类进行匹配，如图1-17所示。

图1-18    产品类型与跨职能团队匹配图表

产品经理在进行“跨职能产品团队类型”选择同时要充分的考虑其优势和局限性，如图1-19所示，做好心理预期和应对措施，以免陷入被动局面。

图1-19    跨职能产品团队各类型的优势和局限性

在不同的“跨职能产品团队”中，产品经理的角色定位不同，负责的工作内容不同，承担的责任也不同；但是，无论如何产品经理都要认清自己在所处不同团队类型的环境和角色特点，如图1-20所示，以便自我定位，顺利开展工作。

图1-20 产品经理在不同团队类型中所处的环境和扮演的角色

在大企业中一般还会单独的存在“项目经理”这个角色，负责协调资源，完成产品相关工作任务，为结果负责，那么产品经理与项目经理有什么不同呢？如图1-21所示。

在互联网企业的跨职能团队中，产品经理多兼任项目经理的角色和工作职责，负责项目管理工作（项目经理相关专业知识技能请参考PMP）。

图1-21    产品经理与项目经理有什么不同

三、高绩效产品团队

高绩效产品团队不是偶然出现的，这取决于在团队形成期所做出的努力—选择合适的成员进行正确组合；因此，产品经理在创建“跨职能产品团队”时应注意选择符合高绩效团队特质的核心成员参与，包括企业家、发起倡议者、项目领导者、氛围制造者、信息处理者及有创造力的产品开发者。

但更重要的一点是，团队需要不断进行成员发展，这就需要通过实践凝炼出高绩效文化，如图1-22所示。

图1-22    高绩效产品团队文化特质

• 战略协调一致：确保产品项目与企业战略、商业战略、产品战略和创新战略紧密相联。每个团队成员都知道为什么参与这个项目，以及对组织目标应做出怎样的贡献。
• 共同的目标：清晰定义共同的目标，聚集一个目的，有清晰的团队绩效目标，要求每个团队成员对绩效做出承若，并设置绩效奖励。
• 领导力：由对项目成功起到关键影响的职能代表组成，团队领导激发成员高度参与，协调团队，需要具有很好的沟通技能，鼓励共享领导力职责。
• 参与互动：跨职能代表自始至终参与项目，获得归属感，实现自我价值，知道自己是团队的重要组成部分，知道自己的贡献是有价值的。
• 尊重：相互尊重，认可彼此所做的贡献。
• 开放式沟通：团队成员能够自由发言，给予相关反馈，建立有效的关系。
• 授权：团队成员被赋予做出个人决定的权力，或者至少在团队面临决策时自己提出的意见会被积极考虑。
• 有效的流程：具有有效的团队流程与工作计划，清晰定义角色与职责，有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任。
• 互信：团队成员彼此信任，以诚相待。
• 多样性：尊重团队成员的差异性，团队成员可以表达不同意见。
• 冲突管理：允许创造性的张力和表达方式健康的冲突。

四、创建并领导产品团队

心理学家布鲁斯•塔克曼提出了 “创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 ）。后来，他在此基础上添加了第五阶段“解散” （有时被称为“休止” ）。

每个产品团队建设都会经历五个发展阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段、执行阶段和休止阶段，了解各个阶段的团队状态将对建立高绩效产品团队有极大帮助。如图1-23所示。

图1-23 创建、激荡、规范、执行团队建设模型

1. 创建阶段

在此阶段，产品经理的主要工作任务是搭建团队的内部结构框架，包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。

在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序；此时，团队成员的角色和职责还不清晰，在完全了解情势之前，团队成员不会轻易投入工作，有些人甚至会表现出焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么；因此产品经理的影响十分重要。

产品经理需要让团队成员明白：团队的任务是什么？团队中包括什么样的成员？角色如何分配？该做什么？有什么规矩？以及如何快速融入团队？

2. 激荡阶段

团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的存在，但对团队加给他们的约束，仍然难以抵制。

团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。

新旧观念与行为之间的激荡在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡，抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒；这是很多团队失败的阶段。

激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作，有不同的个性；有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。产品经理必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案，促进团队的成长。

3. 规范阶段

经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。

团队内部成员之间了解更加深入，开始形成亲密的关系，他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见，团队表现出一定的凝聚力；这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。

团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺，会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。

4. 执行阶段

在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受；产品经理能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。

团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务；至此，团队成员已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。

大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队成员已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。

在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，感到相处愉快，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量，享受作为团队中的一员。

5. 休止阶段

为完成某项特定任务而组建的团队，伴随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。

大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间，即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散；这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去，特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。

对于另外一些团队，如重量型或自主型团队在任务(如一年为周期)之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。

内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》专著，作者：长乘，公众号：MVP-PM，历任两家世界500强企业产品专家。

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