• 当下需求还是未来需求？
• 在价值链里扮演什么角色？
• 选择谁与你并肩？
• 要不要做闭环？
• 快还是慢？

一、当下需求还是未来需求？

在整个电商的生态里面，消费者在购物的时候，都会有四个选择。第一个是选择什么商品？第二个是用什么方式支付这个电商的商品？第三个是选什么样的物流的方式？第四个就是输入自己的地址。看这四个选择，我们会发现，在国内现在所有的电商网站里面，有大量的服务方为前三个选择提供服务，唯独第四个——地址，尚且缺少选择。所以三年前的我们就从这么一个小小的地方开始出发了。

在三四年前的时候，电商的生态其实和今天差异很大，那时淘宝的双十一一天的交易额还在百亿左右，而今天已经到了600亿。在当时作为草根型创业者的我们开始选择创业，首先需要解决的是用户有什么痛苦或者需求，其次就是我们想要为消费者解决的这个问题是其当下碰到的问题还是未来将碰到的问题。当时我们发现这个需求的时候，我们也在思考，国内好像尚没有针对这个需求提出解决方案的，但是我们做的话能不能在未来成为一个爆发点呢？

三年前的时候，所有快递公司的比拼地都是在一线城市。到了今天，对于二三线的城市特别是在西部的城市来说快递追求的目标是送得到，对于二线城市来说主要追求是送得快，而对于一线的城市来说需求已经升级到了送得准。所以说目前在围绕最后一公里这个用户体验的层面上很多需求围绕个性化会发生非常大的变化而且不断蔓延。三年前那个市场是非常狭小的一个市场，而在当下却成了一个非常有生机和活力的市场，比如今年的双十一，我们一天的单价就将近30几万单，而我们现在覆盖只有四个城市，也还没有覆盖到全北京的小区。

所以第一个很重要的选择就是当你发现一个需求的时候，在你的团队很兴奋之前，应该思考一下，这个需求到底是当下的需求，还是未来的需求，如果能够做更多代表趋势的事情，那么不管从投资人的角度，还是从未来的市场爆发上，都可能会有更多的机会。

二、在价值链里扮演什么角色？

第二个选择是，当你发现了一个痛点之后，你能用什么样的方法去解决。现在不管是电商还是快递都想解决“最后一公里”，但是想解决这个问题必须要面对当前中国快递行业里面的三大阵营。第一大是比较直营化的体系，如EMS、顺丰；第二大是“四通一达”，即申通、中通、圆通，韵达等等，这些体系其实全部都是加盟的体系，除了总部和各个城市的大区的中转商之外其余的比如快递员都是加盟的，它们有着独特的一套运营的模式；第三大叫落地配，比如原来北京青年报下面做配送的小红帽，又如当当帮亚马逊做COD做货到付款的这样一些延伸的服务。对于第三类，其实它们也想解决最后一公里的问题，而它们想到的就两种方法，一种是非常垂直化的，像顺丰一样到社区里自建网点，另一种是和我们一样去找第三方的合作，但是它们找来的合作点是绝对不愿意去分享给其他的快递公司来做的，它们的生意总体是一个端到端，所以很难共享。而我们在三年前切入这个市场时候其实并不是做物流的，比如我，我之前是在IBM里面做IT的，我们创业的团队，到现在也没有一个真正懂物流的同事。

其实我们并没有想去解决快递的问题而只想解决用户的问题。当时我们选择网点的时候找了律师来谈，想搞清楚这个法律上的关系到底代表什么。客户的包裹交给网点之后，要在快递单上签字，那么这个行为是网点老板代表客户签字，还是代表快递公司呢，这是很重要的选择。其实我们所有的网点跟快递公司是没有关系的。我们所有的网点要做的是受用户委托替用户签收包裹这样一件事。所以我们本身就把这个生意天然地和垂直化的快递公司隔离开了，我们是一个比较水平的业务。我们面向所有的快递公司和电商平台，是可以作为共享的一个平台。

其实各位在选择创业的时候，很难让自己变成一个独立的生态，而一定是某一个价值链里面的一环，所以我们必须得清晰的看到自己的一环是代表谁的。我们在推出这个服务的时候，其实所有的快递公司没有抵制我们，因为它们不太看得上我们的服务，觉得只是很边缘化的加盟式的快递的末梢。真正感知到我们的是顺丰，所以很快顺丰的总部就开始来找我，想要和我们建立合作关系，也就是从那个时候我们开始我们才理解快递是干什么的，快递的后台是怎么运营的，整个体系是怎么做的。

所以说第二个选择非常重要，创业初期你尚“小”的时候，别人不会在意你，但当你变“大”的时候，你一定会面临一个问题，就是在这个产业链里，原来的玩家怎么看你，你跟他们之间是什么关系。如果你没有想清楚这个问题，等你进入成长期的时候就会遇到很多麻烦。

三. 选择谁与你并肩？

我觉得做O2O现在最直接的也最难的部分是Offline而非Online。比如河狸家、阿姨帮，当它们要选择切入O2O市场的时候，其实必须要做一个选择，就是在Offline这个部分“我”需要帮助谁，是帮家政的阿姨去解决她和用户直达的问题，还是去解决美甲师怎么样能够更好的成为一个自主创意者的问题，这个非常重要。

在这个选择上我们其实是走过弯路的。在2011年刚开始的时候，要选择线下的合作伙伴，当时我特别想走连锁型的店铺，还划了711这个品牌店，我的思考是，如果有711愿意替我收货，我肯定愿意把东西放到那去，而北京很多的小店，门头都很破，进去以后脏兮兮的，如果放到那种地方，肯定没人愿意去。所以其实，刚开始我们是很想跟连锁合作的，但是毕竟我们是一个初创型的公司，是没有谈判的砝码去跟连锁型的网点去谈合作的。我们只能借递推的队伍，去和北京的这种夫妻老婆店、大爷大妈店、阿婆店合作。

其实在做这个过程里面，到了2012年年头，我们已经把北京最大的三家连锁都签下了，一个是北京的好邻居，一个是金象大药房，然后是福莱特和荣昌洗衣，当时这三个业态的网点在北京是最多的。我们推出品牌店的时候，它一开始的爆发力是很强的，一个月就能实现从没有订单到一天一二十单，而草根店的成长非常慢，可能需要近两三个月的时间实现从零客户到第10个客户。但是到后面我们突然发现不对了，品牌店的用户不增长而且在不断变少，而草根店的用户却越来越多。原来品牌店员工更换的频度很高，我们的培训更不上员工更替的速度，而草根店的店面虽然小且破，但店老板自己就是一个最小微的创业者，会非常在意每一个进店的客人，基于这样好的体验用户会重复使用这个服务，所以说事实证明我们原先看不上的那些草根店才是争取用户的重点。所以在去年下半年，我们决定只和草根型的店合作。这个选择其实是很痛苦的，因为有很多投资人，看到我们网点的图片就直接拒掉了。而其实真正懂这个行业的人，就会深度地去看这些草根店在最后会带给我们怎样的价值。

所以其实我觉得各位在Offline这个部分其实很难的。我们做Offline，自己也觉得很辛苦。我们三年前找到这些店老板的时候，第一个问题就是系统，我们每个包裹到店里之后要屏蔽，取货验证的时候只认密码不认人，小店必须得有系统来做这件事。所以在跟小店合作的过程里面，我们其实扮演着很重要的角色，包括教他怎么用电脑，什么叫浏览器，什么叫360，什么叫清缓存。甚至于当时我们给他提供一个用户名和密码，他记不住，我们就给他做一个密码贴贴在他的电脑边上。这个过程是很慢的，因为这些人接受新事物的过程非常慢，但好在他们有很强的学习的动力。我想各位将来要和线下合作的时候，也会和我们一样面临着选择——你要选一个什么群体。

到了今年，我们现在已经有将近一万个这样的店老板，我们开始思考另外一个问题，我们该如何看待和处理和线下店老板的关系，因为店老板和收货宝的关系可能直接决定公司线下的护城墙够不够坚固。所以今年我们就把收货宝和店老板之间的关系升级，建立了收货宝社区联盟，我们的市场经理在做了大量调研后发现店老板面临三个层面的问题，于是我们一一帮助解决。第一个是深层的问题，在这个层面上我们帮助店老板交社保，解决法律上的一些问题。第二个层面是帮生意，我们帮助小店进行形象改造，往小店植入帮洗衣帮维修等便民服务，教店老板开微店扩展生意。第三个层面是帮生活，我们为有诉求的店老板提供行业零售的培训，把品牌商和渠道商引向小店，嫁接需求。

从我们现在做的可以发现，我们开始不再从纯生意的角度而是从店老板人角度去思考问题。我们不断在升级我们和店老板之间的需求，只有把上万个店老板的动力迸发出来，我们在Offline上的活力才可能会更强。这就是我讲的第三个选择，当我们在做O2O的时候，在Offline的部分，你准备帮谁，你要选择谁与你并肩。这是个涉及到整个公司资源和架构的聚焦点的问题。

四、要不要做闭环？

O2O为什么会这么辛苦，或者是O2O这个产业做起来为什么会那么难？按照我的理解，我把O2O的服务分成三个不同的步骤来看。

第一个服务是发布服务，一个服务如果想让Online的用户去获得首先要做的就是告诉用户这个服务是什么，你要怎么去描述你的服务让其变成一个标准化的服务，比如收货宝，你的包裹在店保存，你进店需要凭密码取货，包裹到了我们会通过短信通知你，如果出现了包裹丢失损害的问题，由我们做先行的赔付，所有的这些标准是必须要定义出来的。

第二个服务是发现服务，意指你的服务出来之后，你怎么样让更多的人知道。这点上收货宝也走过弯路。我们在刚开始的时候想和大众点评一样自己直接去线上找用户线下找老板，但这太难了，后来2012年的时候我们决定专注做线下，把线上的部分交给电商去做。包裹都是来自于电商的，所以我们开始做BD，跟电商合作，有B2B，QC的方式，找到了淘宝，找到了天猫，它们愿意给用户打造更完美的用户体验，所以让它们花力气教育用户，我们专注做线下。

第三个叫交付服务，在O2O里面核销是非常重要的一个环节，比如收货宝的核销是用户要拿着一个6位的密码到店里面去取货，这个动作完成了，我们才能对线上的电商做一个交代。

在整个O2O里面，从发布服务，到发现服务，到交付服务，这三个环节每个环节往下递进执行的难度变得更大。现在有很多创业的团队，比如店东小区，他们在做社区，但他们只是做一个类似于社区的皇印派人去扫，所以他们其实只做了前面两个部分发布和发现而没有做闭环。但是如果是选择做O2O而没有做闭环的话，就很难最终形成核心的竞争力。

所以做O2O一定是一个闭环的服务。比如去体验河狸家，如果人只是告诉你哪里有美甲师，而后续的服务好不好不知道，那根本不能解决问题。所以对于这第三个选择，我自己现在最直接的感受就是，如果你想做O2O又想选择很轻的模式，是没有机会的。各位知道今天的阿姨帮已经开始做什么了吗？它已经在北京买了一块地开始建洗衣工厂，因为它的阿姨现在有一个洗衣的服务，到你家做保姆，顺便问衣服要不要洗，然后顺便给你带走。两个礼拜前，我跟爱回收的CEO在聊，他们是做手机回收的，他们已经开始在北京、上海等大概十个城市建线下的体验店了。可以发现非常多的O2O现在在线下都是很重的。又比如我们这次融资的钱也有很大一部分是要在线下配旗舰店的，这个店是作为一个以点打面，或者说一点带圆的方式去做的。所以其实现在做O2O已经很辛苦了，因为线下一定是很重的模式，如果是很轻的话，很难有自己核心的竞争力，这是做O2O一定要思考的问题。如果你很想只做跟科技相关的事情，而不想让自己的脚脏一点的话，其实是很难做的。

五、 快还是慢？

最后一个选择，你选一个创业的项目，它是一个慢的项目，还是一个快的项目。我个人觉得，O2O这个项目注定是一个慢的项目。而诸如房多多、小米、快嘀、嘀嘀这些都是属于快的公司，他们之所以能够快，是有两个因素的驱动，第一他们是在成熟的市场里面创业，比如小米就是在智能手机里找到了一个更细分的市场；而像嘀嘀和快嘀完全是靠大资本。如果我们手头没有这两个优势，或者你选择的不是这样一个快的项目，如何是好。其实我觉得这是没有办法的事情，因为整个的生态没有建立起来，我们需要给生态里的每一个相关者足够的时间去让他们慢慢去认识。

其实在这个过程中让我觉得最难的是什么呢？是找人。我们在做这个生态的时候，发现找人非常的艰难。因为没有办法找到对O2O这个产业非常驾轻就熟的专业的人才。每一个领域里面，必须自己招人，自己培养。而培养一个人的周期是非常漫长的。

所以其实要选O2O这个行业，欲速则不达。我看过很多想快的公司，拿到钱就快速地在线下铺，但是后面的管理出了很多问题，因为行业生态不是钱可以砸出来的。所以说如果各位真的有兴趣做O2O，可能要跟家人，跟身边的朋友交代清楚，这个事可能得苦干八年，半个月是不会有任何结果的。

最后我们现在给自己的一个重要的使命，就是，怎么样能够让用户，让我们的店老板，让快递员，让他们的生活更简单，让收货宝从现在的社区，物流的平台，变成一个社区物流与生活服务的平台，这个是我们现在的团队在努力的。

以下为腾讯汇客厅与收货宝CEO许建伟问答：

问：收货宝的支付额也许能给小店带来很大收益，但像金象这样体量比较大的品牌来说，他觉得跟你们合作能给他带来什么样的价值？是跟他们总部谈合作还是跟分店谈？

许建伟：金象、链家、711这样的公司都属于零售业。我们在跟这些连锁零售业合作的时候只会找总部谈。因为我们是做B（Business 企业）出身，擅长和连锁总部谈合作。其实现在所有开实体店的人都清晰地知道挑战有多大，小店里的纯销售收入增长非常缓慢。所以他们不断尝试利用线上门店作为入口，去扩张更多便民服务。

现在在台湾，711 40%左右的收入来自非商品收入。70%的便利店里重新开设了两个这样的服务：第一，有卫生间；第二，留更大空间让用户坐下来，中午有人去买便当就可以坐下来吃，以此吸引更多顾客走进去。连锁店和我们合作就是因为我们能吸引更多客流进店，而且绝大多数都是年轻人，很少去药店。所以我们给金象像这样的服务，是提供一个叫交叉化的客流。不是他原来的增量的客流进去。

所以其实我们带给连锁的是这样。但是为什么没有办法跟他们持续下去呢？连锁的总部很想改变，但是当你把规模放到某一个具体的小店的时候，他就一个月加三千块钱。他不会去思考这个公司战略的事情。

问：像这种代收货的服务，对小店的空间是一个非常大的挑战。小店的老板如何思考关于空间的问题？

许建伟：零售行业过去用的一个指标叫坪效指标。就是每平米产生多少收益。比如说小店一年赚10万块钱，一共有100个平米，除一下，一个平米大概一年给他多少钱。按照这个体系去计算的话，其实小店现在就很糟糕了。现在我们不断用全渠道营销的思路，帮他在想客效指标，一个小区里面都有很多店，其实一千户人家，最多服务300户人家。如果这300户人家，在他店里面购买的商品的货值和频度能够加大的话。那他的收益自然就会增长，而不是说去拓展新的客户。

所以我们在帮他解决客效的问题，而收货宝带进去的这个客户，我们就计算，这一平米的货架，一年能够创造多少钱。把这个空间让给我，我这一平米给你创造的直接和间接的收入。

其实在小店这个环节里面，群体是很聪明的。他们的生存是非常艰难的，一定有很多的思考。所以空间并不是一个非常大的挑战。

问：在我的小区里面，有这样一个仓库，在我们没有去收货时候，是小区帮你进行收货，你回家时直接从你的box里收。目的是不想让陌生的快递员进入到我们的小区。其实收货宝其实做的也是同样的事情，不一样的是提供了质量保证以及相应赔付。但是如果有一天小区也加上这些，收货宝的竞争力在哪儿？

许建伟：这个问题通常是投资人会问我，“梅教授我们小区的物业就替我收了”。我说“大哥，你住的小区多少钱一个平方？”“5万块钱一个平方”。所以一定会有些人不是你的客户，对于这个问题必须有清晰的认识。

其实我可以分两个角度来看这个问题，第一个我们刚开始也跟物业合作。但是我们最后发现用户不太愿意，这里面两个原因。第一通常在一个小区里面的物业，会选比较偏的位置。如果小区比较大，用户要通过物业的话，走路会比我们的网点来的远。第二是物业上下班的时间，通常在晚上8点就结束了，而我们的小店服务时间更长。所以甚至在万科的很多楼盘里面，也有我们的服务。

第二个是比如在北京，在座各位可能大部分住的小区里面都有物业服务。但是其实整个北京大概有一万个小区，真正能够有物业服务的小区，甚至三千都不到。所以我自己觉得，有些群体注定不是我们的客户。但是中国做生意就有一个好处，就是用户太多了。到今天我们也只服务了几百万个客户而已，而光北京潜在客户可能有两三千万。所以只要有一个细分的市场，你真的找到了就不用去担心会缺少用户，这是在中国创业非常好的一个红利。

问：合作过程中小店会不会跟你谈一个关于区域保护的问题，也就是说在这样一个小区的范围内，你只授权我来进行收货，还是说其他家也可以最后成为我的竞争对手？

许建伟：如果你是店老板，会担心收货宝对我没有任何的保护。但我是收货宝，我担心如果对这个小店没有任何的控制力，也没有人愿意投我。创业过程中我一直在问自己我和店老板的关系。关于合作，我就问自己两个问题，第一咱们俩比拼谁离用户近。谁更近就拥有更高的话语权。第二个谁离钱近，有很多创业者，让网点自己收用户的钱，然后再跟用户或网点收服务费，这都是没戏的事。

所以说如果与他相比，我离用户、离钱更近，我就是在给他价值。这个游戏规则，可能会吸附他，但是我们毕竟不是一个公益组织，而是一个创业公司。所以这个问题没办法确定，而是取决于你的价值以及能力。
问：您觉得小店能维持多少年？

许建伟：不知各位有没有发现现在小区的小店类型非常枯燥，通常是房产中介、美容美发店、零售小店三种。20年前的北京肯定不是这样，小区门口会有各种类型的店，但因为现在租金奇高，很多店无以为系了。但我觉得在未来，很多已经被边缘化的生活服务会重新进到社区，让人们的生活更便捷也更多彩。社区的生态已经在不断变化了，我们期待各种类型的小店在未来回归。

问：网上有一个和收货宝一样连接最后一公里的服务叫做快递宝，它相当于是快递柜，依靠密码。不知它对收货宝有无冲击？收货宝有无类似产品跟进？

许建伟：现在在最后一公里的市场上面有两个玩法，一类是我们代表的找实体的店来合作，另一类就是自助的投递柜的模式。我们有想过推出这样的服务但后来还是放弃了，这主要从两个方面考虑，一是物流最后一公里的市场足够大，我们期待更多人参与进来，而且现在物业坐地起价，投递柜放进小区的成本很高；二是投递柜的柜子现在只能从美国进口进来，介于中国目前国际快递业务的局限，我觉得在快递的生态领域，做柜子的生态没有涨起来，待行业规范慢慢做起来它才会有更大的生命力。