很多中层管理者都会遇到一个问题：想把团队带的更好，想获得更高的业绩或者成就，但是小伙伴们不给力。好像一个动车头，拉着十几节木板车一样，想跑的快一点，再快一点，又担心整个列车会四分五裂。

在一个团队中，单兵作战能力的不断提升，是团队成长的基础。而团队协作，资源调配等属于上层建筑的问题。这样说原因有：

一：单兵作战能力弱，协调的越好，越会拉低整个团队的能力；

二：单兵作战能力弱，即使资源调配非常合理，也会出现不善于利用的情况。

反之，不断提升单兵作战能力，会形成良好的循环，团队成员工作能力强，促进团队协作流程更完善，资源调配更合理且发挥更大作用，同时协作与资源调配的机制又能够更好的促进团队成员的工作能力提升。

如果，团队成员的工作能力提升的重要性，大家都认同的话，接下来就是如何提升的问题了。我在我的小团队里，做了一些尝试，这里希望把我的一些思考和经验分享给大家。

首先是准备工作。俗话说，磨刀不误砍柴工，即使意识到学习成长的重要性，也不要急匆匆的开始制定计划并且实施。

在制定学习成长计划之前，一定要明确一个原则：因材施教。很多人对木桶理论提出过质疑，其中我很赞同的一个观点是：不要一直弥补自己的短板，花很大力气把自己变成一个平庸的人。对于团队几个成员的学习成长来说，也是这样，不要用一样的方法，一样的要求，一样的计划去制定整个团队的学习成长计划。先了解每位团队成员的长处、短板和需求，然后因材施教，让每个人获得不同的发展。这样的团队，毕竟会是一个不平庸的团队。

此外，对团队工作进行深入的分析和了解。一个好的作家，绝不只是文学成就高的人，他需要精通数理化史地政等等诸多领域的知识，然后提取有用的信息，成为他作品的一些篇章，甚至只是一个很小的元素。这说明什么？说明，再单纯的工作，也是涉及到多领域的。

以SEO为例，仅仅一个页面的SEO优化，就需要用到数据分析能力，站内优化能力，站外优化能力等等。所以中层管理者要做的是，比团队成员站在更高的角度上，综合分析工作技能的基本要求和拓展要求。然后再形成一个清晰的流程图，团队成员如何才能达到这些要求，需要哪些方面的，以何种手段的训练方式获得。

基本功看起来简单，其实是包含着非常复杂的工作内容。需要一定的时间，但是他一定会让你觉得物超所值的。基本功做好了，就可以进入到制定计划和实施阶段。

其实学习成长和业绩达标一样。原谅上帝赋予了人惰性。完善的计划，清晰的目标，让团队成员对学习成长的原因，方向有清晰的了解。人的主动性配合完善的机制，才是理想中的学习成长闭环。

学习成长计划中应该包含的内容有：目标、周期、学习方式和考核方式。为什么学习方式和考核方式应该包含到学习成长计划当中呢？

相信大家都看过学习金字塔。在公司环境内，提供到的学习方式有员工培训、考察学习等等。当范围缩小至几人、十几人的团队，则应该采用更为行之有效的方法。建立在因材施教和深度理解岗位工作的基础上，可以创造出一些新鲜的学习方式，把主动学习和被动学习结合起来，以达到最优效果。

例如，安排一项明显以目前团队成员能力还不能胜任的任务，告诉他们这项任务的目标，周期，每个人在这个任务里承担什么角色。然后让他们自己去发现，为了完成这项任务，需要学习哪些东西。

实施过程，团队管理者应该最大程度的隐身，只给予必要的点播。想象把团队成员扔进密室逃脱游戏的密室里面，完全依靠他们的智慧和配合解开谜题，只需要保证游戏的整体推进，在卡住的时候给予必要的提示。

还有很重要的一点，非常重要。我看到非常多的团队管理者，是非常优秀的，也非常希望团队成员参与思考和决策。他们经常会说“我们讨论一下某个议题”然后期待着大家思想的碰撞，结果往往大失所望。因为团队成员没有提出太有价值的意见或者想法，时间久了，往往会变成“我来安排一下”。

团队管理者帮助团队成员提升的时候，一定是启发式的。首先，管理者需要对学习的内容有自己的见解和看法，形成树状或者流程式的思维，然后再引导团队成员一步步的思考。可以从他们的观点中得到启发，从而修正或完善自己的思维。

比如管理者明知道某些成员的能力还不足以决策团队的战略方向，但是依然邀请他们参加战略会议，提供给他们学习机会的同时，又表明培养他们的态度。那么这个时候，管理者就要从管理者之间的对等讨论，变成管理者对团队成员的启发式讨论。具体来说，“我们来讨论一下战略会议吧，大家谈谈自己的看法”就要变为“我们要讨论一下战略会议，大家先说说，我们需要为此做哪些准备，或者应该从哪些方面来讨论？”

考核方式也应该摆脱传统的为晋升提供依据的作用，把主要精力放在让团队成员通过考核了解到自己学习成长的成效，被为下一阶段学习计划的制定提供依据。

本文没有做太详细的案例分享，因为岗位千差万别，并不适合一概而论。重要的是发现合理的方法和原则，然后多一些创造。这样才是一个负责的团队管理者，使得成员和整个团队获得更好的成长。

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