对这个行业的了解让我信心满满，对产品需求设计的无知让我无所畏惧，于是，我想将短时间学到的产品知识淋淋尽致的表达出来，所以，经过粗浅的调研之后，我设计了一款自以为很牛逼很复杂的POS机交易功能。这时，老板告诉我希望我将功能缩减至只保留核心部分，对于老板的建议，我自然是看中，可仔细看了看后，又没觉得有啥好缩减的，象征性的减掉一小部分功能，就交给研发去排期了。

经过一系列的忙活后，这个功能上线了！心情自然是很好的，而且前期的交易还算不错，基本还能达到预期，但过了半个月后，我发现现实似乎脱离了预想，交易额徘徊不前，当初的自信、老板的咆哮甚至客户的埋怨接踪而至，一瞬间，自己茫然不知所措。于是，我又犯下了第二个错误。

因为不知所措，所以任何的稻草都想抓，凡是客户的声音，同事的建议，甚至老板的想法，自己都想采纳。但忙碌一阵后，却突然发现，自己根本不能做到面面俱到。整个项目也进入了半死不活的状态。这是第一次亲自设计的产品，而且还是一个失败的产品，这个打击对于当时的我而言，依然是巨大的。

两年之后在不断反思中，我才真正认识到自己存在的问题，而这个问题，也是很多新进入这个行业的人们正在犯的。这些问题看似简单，实则很容易犯。它们分别是：

1、被用户接受的产品，多数情况下仅仅是一个简单的，或者说至少外表看起来简单的产品，那些复杂的、花哨的，多数情况下也是失败的。

2、没有更多的问自己：为何需要保留这样的设计？或者说：我不要这些可不可以？

3、产品都是磨出来的，正因为需要磨，它的第一款一定是粗糙、可快速迭代的；

4、世界上比你聪明的大有人在，比创意创新，不如深挖细节，哪怕只是一个小点的改变，也或许会带来突破。

5、害怕失败永远成不了合格的产品经理；不敢面对失败不求挽回损失，永远也成为不了成熟的产品经理。

以上的问题又可浓缩为三点：

1、是否反复问自己：这些是不是最优用户最想要的？（痛点）

2、是否反复问自己：这些功能是不是必须的？（核心）

3、是否反复问自己：这些功能能否带来收益？（价值）

值得庆幸的是，紧接着的一个复核功能，在不经意之间，却成功了。现在回想起来，有一点值得深思的是，当时在设计这个功能时，因为没多少时间，而且这个功能也不算是主要的，所以就想着简单点实现，于是乎，我当时仅仅做了一个小的动作，即，将复核机制排了个序，确定了优先级。可没想到的是，就是这个小小的改变，使得复核成功率提升了5个百分点。

在今天看起来，这个做法几乎诠释了产品经理的设计理念，或者说主要的指导思想；虽然当时自己并没有意识到。这个思想其实也很简单，那就是：关注细节。

几乎每个人都知道产品设计要从用户需求出发。

但实际做到这点，并不容易，原因如下：

1、用户可能讲了假话；

2、用户自己也不明白自己想要什么？

3、你调研到了‘专家型’用户，他们的意见几乎对你没有帮助；

4、数据或调查中反馈问题，哪一个才是最核心的，如何判断？

5、你能耐心的倾听用户的声音吗？包括抱怨甚至诋毁。

有人说，客服运营部门，是产品经理最应该去的地方。这点我比较赞同。如果哪里能够更好的倾听客户的声音，无疑就是这里。记得在优化退单业务流程时，我几乎花了大半个月泡在退单业务组，并且亲自参与业务操作，以期望自己能够找到核心的改进方向。在耗费了很多时间后，我突然发现，自己陷入了一个让人尴尬的怪圈。这种状况，可能很多产品经理也曾遇到过。

否定的否定是否意味着肯定？

这个问题对当时的我来说，却没有答案。因为自己正陷入了这样的怪圈：不管是亲自体验，或者与业务高手们讨论，总发现规划出来的设计存在问题。于是乎，一遍遍规划，又一遍遍否定，很长时间过去，自己也未能拿出合适的方案。这个怪圈在当时自己几乎觉得是无解，不知应该从哪里切入。直到一段时间过后，在不断反思中，自己猜发现这些都因为自己在犯一个明显的错误。这个错误很简单，和之前谈过的一样：老想着一步到位，而忽略了细微点的改变。总想规划一个完美的方案，而忽略了产品设计的核心要求：小步快跑。当时的这个项目在不断否定中浪费了一个月，在这么漫长的时间里，不仅团队成员，包括我自己，都开始烦躁起来，直到我接到了一个客户的电话，这才稍稍改变了现状。于是乎，这又引出了另外的一个问题；产品经理需要在哪里去规划自己的产品？是办公室吗？

拍脑袋的事情很多时候都在干，尤其是产品经理，尤其是有一个强势老板的产品经理。这给了产品经理一个要求：你敢不敢质疑，甚至包括你的老板。张小龙令人佩服的地方之一，就在于当他接手项目时，他可以非常‘独断’，‘独断’到马化腾的话他也可以不听。我以为这正是优秀产品经理的特质。很多时候产品经理充当着灭火器，充当着和事老。业务部门一句话：如果不开发损失你赔吗？就能将产品经理呛得毫无办法。当然，成长为有勇气有担当的产品经理需要时间，更需要自己良好的心态。

退单业务当时很想做一个自动处理的方案，以减少人工的投入。但实际上泡了一个月后，依然发现不管采用何种办法，总会绕不开人员参与，而且自动处理可能还会带来更多的错误。所以到最后，哪怕自己羞于承认，但也不得不承认：方向错了！

回归正确的方向是：

1、啥都不想，到客户中去，倾听他们的意见和想法；

2、啥都不想，看几本有意义的书；记录下自己的心得。

3、将项目搁置几天，重新梳理，将注意力更多的放至细节层面。

于是乎，当接听到那个用户的电话后，我明白了；用户只是希望更好的展示退单费率，而是不什么自动处理功能；哪怕老板、业务主管包括我自己，都十分想开发出自动处理的功能，但实际情况，却导致了一个偏差的出现。拒绝老板很有难度。尤其是老板怀着很大希望的时候。我不得不寻找说服他的办法和数据，也或许是太长时间没有任何好的方案提出，老板最终同意我的想法，暂停开发自动处理功能。不知哪种大佬说过一句话：自我淘汰还有活路，等着他人淘汰你，就只有死路一条。我深以为然。

产品经理时常做的，我个人以为可以更加重视的，不是新开发出一个巨牛的产品，而是把原有的产品淘汰掉、替换掉，就算是胜利了。宝洁当时的产品经理——麦克爱尔洛埃，提出了一个产品概念：让宝洁产品自我淘汰，于是宝洁成功了，于是，吉利也成功。我相信聪明人无处不在，我能想到的点子，很多人也能想得到，因此，自己的优势在哪？我想，无非是更快的行动，更频繁的迭代。自我否定依然需要很大的勇气。是人都有自尊。当如果不自我否定，当某天有人指着你鼻子告诉你需要否定你的时候，是否更加的难堪？

我非常喜欢以前老板说的一句话：人的精力有限，一年内你能最好一件事就很难得了。在很长的工作时间内，甚至现在，我都要求我的下属每周的工作内容不能超过3条。我认为每个人能做好3条就很难得了。当然，日常工作除外。但产品经理往往心态很好，认为自己巨牛，啥能想干啥都敢干；尤其是那些成功过的产品经理。不幸的是，我便是这样的一位。

自动提醒功能是一个比较耗费服务器资源的功能；

看似简单，但做好却不容易。它有没有必要，它自然有必要，如果分销商们第一时间知道了新订单，第一时间知道了退单，那么处理的效率会很快提高。不幸的是，这个功能已经存在，但却不好用；更为不幸的是，之前没有设计文档，当时的开发人员还辞职了，没人知道里面的逻辑；最最不幸的是，当时的自己决定在原有功能上优化。为何我会有这样的胆色？起因为一个技术人员在耗费了一周时间调研后，拍着我肩膀说着：没问题，里面的逻辑已经清楚，把你需求提上来吧。实际上现在考虑的话，应该会有更加成熟的方案，至少不会在一个无人知晓的已经老旧的功能上再做变化。况且，很多的逻辑都已变化。

于是，这个项目折腾了半个月后，便宣告失败。不是说没完成开发，而是完成开发后，一上线，问题更多，客户的抱怨和投诉一直不断。浪费了技术资源不说，还得罪了客户；可想而知，老板是如何的愤怒，而我则是如何的沮丧。要不是我拥有着较为强大的忘却本事（俗称强大的内心），我想，我或许已离开这个岗位。

经验是带着血的。血的教训就是告诉自己，用户的需求了解，但实现的办法却需简单。在这个例子中，就是推倒重做。这样的例子还有，包括现在自己正在做的。但，是否实现，我自己完全没有把握。因为这需要看老板的魄力。至少现在的我是这样认为的。

我最近比较喜欢‘颠覆’二字。这原因是由于360老板周鸿祎的书。虽然360被很多诟病为流氓，但不可否认的是，它成功了。而且还让人佩服的是，周老板顶住了很多的压力，他成功了。事实上，产品经理很多时候都在做着‘颠覆’的事情。这让很多业务部门不爽，技术型公司还好点，毕竟最牛的部门就是技术部，而产品部，不少公司是直接归入了技术部。但销售型公司就没那么走运了。‘颠覆’另一个意思就是造反。但，对于一个成熟的架构或者模式，你要造反谈何容易？况且，你有那么多的远见吗？一上任，你就跟老板说你要造反，老板不劈了你才怪。但温水煮青蛙的策略却可以使用。因此，针对那些让人兴奋和着迷的规划中，我渐渐有了一点感悟。这点感悟说起来也简单。这便回归到了本文中的主题：简单。很多产品经理恐怕还没有深刻体会这其中的意义。实际上，越是简单的东西，做好越不简单。我个人以为，你的想法，从开始就应该从最简单的方面入手。变化不大，皆大欢喜。

在产品经理N本该看不该看书里，就包括了这样的一些书，尤其是‘简约至上’这本书，我推荐大家都去看看。因为它很好的诠释了为何要简单，以及如何简单。虽然是写给设计的书，但依然对产品经理，甚至其他行业都能有所帮助。甚至对人生，也有点启迪。

很多朋友第一次踏入这个行业，有憧憬也有迷茫。更多的问题是：我该如何起步？我该学习哪些技能。

是的，产品经理需要学习的很多。事实是，在经验不足时，你只能是一个产品助理或者类似的岗位。不要相信很多企业描述的那样。因为你可以自问自己一句：你能给企业带来多少客户或者收益？鲍默尔在宝洁的产品助理岗位上做了两年，之后走了狗屎运去了微软。实际上，鲍默尔是一个销售型产品经理，这也帮助他共同将微软做得更大。所以，产品经理起步的第一个要义就是：销售。只有能销售出去的产品才是成功的产品。

关于销售部分的知识是必备的，这不是说要成为一个牛叉的销售人员，而是你知道如何推销你的产品，正如你知道如何推销自己一样。酒香也怕巷子深。产品经理在规划出一个产品出来后，更为重要的是利用公司资源，完成产品运营，而运营又表现在三个层面：带来增量、带来收益、降低成本；当然这是我自己的观点。我看过很多技术出生的产品经理，他们有很多的优点，但又有较难跨越的一道鸿沟：思维。而对于产品经理常使用的工具，我认为这不是重点。这些工具很简单，花点时间就能够学会，但更重要的是，它如何表达出你的思想？如果你能将一个废物也能卖得风生水起，我认为你不必再深究这个问题，因为你已经是成功的产品经理了。

辅助产品经理起步的最强有力的法宝是：行动。有想法的人不缺，缺的是有行动的人。包括我现在依然头疼是：拥有良好执行力的员工，真的是很难遇到。多数人犹如一只青蛙一样（这是我以前经常批评某个员工用的词），你戳它一下，它蹦跶一次。不，如果只是被动的行动，不要说产品经理，你什么都成为不了。停止掉无谓的思考，停止掉满心的抱怨，立刻马上开始行动起来，从最简单能够做的方向行动起来。这是任何一个想成功的人士所必须要做的，也是唯一必做的。

携程的老大梁建章是技术出生，曾在甲骨文工作。我欣赏他一句话，这句话是他成为技术主管后说出的，而他也这么做的。他说：一个企业最有魅力的地方就是运营部门。而后，他去做了客服。再之后，他来到上海，创立了携程。非常正确。产品经理首先是融入到销售中（客服部门本身就是销售）。包括马化腾当年也是背着包四处去卖那只肥胖的企鹅。那些开发出产品，不用去管，就能带来收益的人当然也有，但不是你，也不会是大多数人。所以，作为销售出生我而言，或许我给新踏入产品经理岗位的新人第一条建议就是：去做销售，而不是技术。

销售为何重要，因为在这里面，你能真正了解客户在想什么，能了解行业是怎么情况，能了解市场是什么情况，能了解本身产品与对手产品的区别。这对于后期开展产品经理的旅程而言，至关重要。当然，我不是说非要成为一个销售人员，但至少我们应该具备这样的意识，并且不断锻炼自己。在产品完成开发测试后，很重要的一项工作便是运营，这几乎关乎着产品的成败。因为，如果具备有这方面的经验，事情将会变得简单。

 很抱歉，最近这些天有些忙，有时间我会多与大家交流一番。

一个好产品是磨出来的，一个成功的产品经理，也是磨出来的。

因此，产品经理第二条要学习的，就是如何使自己的脸皮变厚，俗称：强大的内心。首先，我们知道为什么要这样。那是因为很多部门会将产品经理当成出气口。比如：开发有问题，是产品设计的事；运营不好，是产品没有规划好；不赚钱？那是产品的运营思路有问题…当来自于这些压力后，产品经理如何办？

我之前的一个同事，一个孩子的母亲；从支付宝过来的，做了至少3年以上了。可能支付宝的工作氛围与当时公司的不太一样，所以，当老板咆哮了她两次，她哭了两次后，辞职了。是的，是人都有自尊，是人都有脸皮。但，当你还没有成长到一呼百应之时，脸皮和自尊会给你带来多大帮助？我们需要证明自己，但在证明自己之前，还有很长的黑暗道路要走，所以，产品经理人的内心必须要强大。

其次，如何强大？我个人以为，主要是以下几点：

1、给自己正强化。传销的洗脑还是很厉害的，但咱们不让别人给自己洗脑，咱们自己给自己洗。每天睡觉之前给自己打气。注意，是打气，而不是幻想。

2、不要怕问题，只关心能不能解决问题；

3、找到一种或几种舒缓情绪的方法。比如我就喜欢看书以及弹吉他来转移注意力；

4、停止埋怨；

5、找到一种或几种让自己丢脸的方法，而后去做；比如在人群中大声读报纸，比如送给陌生姑娘一朵玫瑰。

6、看一看厚黑学，学会一些非常规的处事方法。

产品经理的内心必须强大起来，当我们受气时，还可以想象，其实千万个产品经理都与你一样正在受气，哪怕张小龙也曾被骂过不是？或许，这样自己的情绪会稍稍缓解一番。产品经理们经常说要从用户角度出发，寻找用户‘痛点’，但实际上做得时候，多数会借鉴别人的，少数会有新的创意。（为什么不愿意创意呢？这我们在随后讨论；虽然创意是非常好的方法，但能成功的屈指可数，尤其在今天短平快的节奏里，你的老板也不会给你更多的时间）

于是，这要求了产品经理需要的第三个学习方向。调查能力与分析能力。擅于观察是一种能力，有敏锐的洞察力是成为成功产品经理人的基础技能。那么，如何培养自己这方面的能力呢？我以为它是一个习惯，一个可以养成的习惯，当然前提是兴趣。这里，我们需要拒绝高大上，转而小而美。其中的含义是关注细节层面，越是简单的层面，越容易带来成功。对于竞争对手，同样也是采用这个办法。记得当时看到竞争公司一个扣率与利润显示功能还不错，于是直接给套用过来，上线后用户反响也不错，虽然对增加销量帮助不大，却对增加用户粘度有些作用。

其次，分析能力来源于数据统计以及一些常规的分析方法。梁建章说任何事物都可以量化。我认为有一定的道理。而分析的书籍也很多，这里不再累赘。在分析中，最重要的就是对比。在找到合适的样本数后，让数据尽可能的去对比，这样才能发现其中的问题。同比、环比、拆分后的对比，都是可以找出问题的方法。记得在一次逻辑调整后，用户某一方式所创的新订单比例呈下降趋势。经过调研，发现是强制了用户必须输入一组数据后方可提交订单。于是我们更改了逻辑，默认为不输入而不是输入。于是几乎是一夜之间，订单创建比例又恢复了正常。这里想要表达的是任何小的数据波动，可能都在告诉你出现了某些问题，如果你已养成习惯（俗称的敏锐的洞察力），那么你可能会深入的去想一想，于是，便有了改进的方向。

产品经理还需要的技能和能力还包括：

1、销售能力->营销能力；（前面已讲）

2、解压能力；（前面已讲，强大的内心）

3、洞察及分析能力；（前面已讲）

4、沟通的能力：好的表达是建立合作的良好基石，产品经理要建立盟友，而是树立敌人，不要因为语言上的问题而让人厌恶。

5、执行能力：纳于言而敏于行。纳于言不是说不要说，而是说少讲废话。如果凡事你都是快速的行动，那么恭喜你，很快你将会获得成功；

6、反思的能力：不断的反省自身，如果只是陷于失败不能自拔或沉于喜悦而不能自控，那么你最后的结局也只能是失败；

7、学习的能力：活到老学到老，说得十分正确。当年龄越来越大，学习能力或习惯逐渐丧失后，你怎么办？

这里，我抛给大家一个问题：产品经理，是谋而后动，还是动而后思？

不要忙于回答，请仔细的考虑考虑。这问题看似简单，但在实际操作中，却不简单。能很多人会说，要执行商业方案，就必须先调查这调查那，要出一个商业计划，要分析行业、市场、用户和竞争对手；但如果我说，多数老板在决定的时候，不是看你的商业计划书，而是靠直觉，你怎么想？会不会觉得很有挫败感？但现实是，很多时候就是如此。所以，仔细思考下我提的问题，好好回答给自己听听。实际上，产品经理不仅指IT业，也几乎囊括了整个行业。在其他行业，可能不是这个按钮如何摆放，那个线条如何规划，但其中的思维是一致的。

产品经理们应该重视这个思维，并养成一些良好的习惯。比如质疑。我曾被老板批评为和稀泥，这点在事后的反思中，深感愧疚。不愿意得罪任何部门，对于任何部门的意见都采取中立的方式，甚至对于自己团队也是鼓励多于批评。这种状态或许在政府部门可能吃得开，但是在创业型公司，这点对大家都是伤害。所以，产品经理尽量不要当和事老，应该更多的质疑，质疑别人，质疑自己，且对事不对人。

业务规定自动匹配项目是一个失败的项目。这源于缺少质疑。业务部门希望以此来降低成本，以此来获得老板的青睐，所以他们十分强烈的希望推进这个项目。这是我接收过来非常棘手的一个，棘手的原因是我没有否定业务部门的想法，并且尽量说服自己以便展开这个项目的调研、设计以及列入开发。调研还算充分，但方向却偏了，只因为缺少中立。我是怀着想做成项目的心态去展开调研，所有的行动就是为了辅证这是个值得一做的项目。所以，在立项的时候，我得出的数据虽然还算圆满，但其中的几个环节却因为有意识的忽略而且考虑，因此，我和整个团队被质疑的体无完肤。更甚的是，参与项目的一个业务负责人临阵倒戈，站在了对立的一面。原因也很简单，因为老板就在旁边，谁都想在老板面前赢得更好的表现。

这是一个非常值得反思的例子。不要相信业务团队提供的数据，也不要相信老板怎么说，更不要相信你内心虚无的虚荣心，一切都站在中立的角色，反复重新的审视整个环节，并获得可观的数据，以此作为基础得出最贴近中立的结论。很好，如果有了这个，产品经理们不会再出现急于去表现自己，最后弄得左右不是，大家都会很从容，面对任何质疑，都能侃侃而谈。

质疑老板是一个需要勇气和艺术的事情。虽然我们无法预料结果，但我们需要对此负责。我曾被老板忽悠过。他告诉他觉得这样做好。但当你真正按照他的想法实现时，成功了，还好说，失败了，那就直接一句：如果都需要他来决定，那还需要你来做什么？所以，保持中立客观，同时又亲自调研的好习惯，避免自己被人牵着鼻子走。

当然，有时质疑会给你带来两个结果：下课或者失宠。无论是哪个结果，或许都不是我们希望的。这时，我们需要更多的中立客观的数据来帮助我们说服老板，说服其他成员。据说腾讯的产品讨论会一直沿袭着‘吵架’的风格，甚至马化腾有时也会急得跑出去抽根烟再进来接着‘吵’。我以为这种文化是好的。每一次的产品评审会，如果没有质疑，那么你的产品极大可能是一个失败的，因为别人不关心它。

所以，在‘和事佬’事件之后，我喜欢上了质疑，凡事会多问为什么，不这样做行不行？问别人，也问自己。并且也要求团队所有成员都需要多一点质疑，少一点苟同。任何产品的上线，都需要经历自我质疑、内部质疑、客户质疑的阶段，如果你一来就把质疑丢给客户，那么可想而知，你将给你的客户带来多少的困惑，甚至伤害。

现在，我们来解答之前的问题：产品经理，是谋而后动，还是动而后思。

答案很简单，因为产品是磨出来的，因此，当有了一个初步的想法后，就应该立即行动，并在行动中不断修正，快速迭代，这样，一个好产品才会出现。每一个人都希望自己规划的产品是完美的。想法很好，但不现实。你就算花上几个月的时间做好调研和设计，一切都符合用户的需求，可当你安排完开发上线，客户的需求或许已经发生了改变。因此，任何产品的最早规划，是简单粗暴的。

记不得是微信的第几个版本，但不会是后期的版本。它最深入人心的设计就是在语音聊天中只设计了一个按键。这样的例子很多。比如苹果。大名鼎鼎的乔帮主，将苹果的按键简化到只剩下孤零零的一个。

据说Uber的老板也强烈的希望只需一个按键，租车即来。这是简单的想法，同时也是伟大的想法。我们再一次提到了：简单——这一核心诉求。消费者不会过多的去思考你设计的玩意儿那些华丽的外表，以及眼花缭乱的功能，他们的要求就是简单，他们的内心旁白也只一句：不要让我使用起来的时候像一个傻瓜。

因此，摊开你的设计，开始做减法。减法不仅让你能快速的后期迭代，更能帮助你获得用户的青睐。比如：微博在博客基础上做了减法，所以大获成功。傻瓜相机做了减法，也大获成功。一款优秀的产品，应该是简单的，粗暴的。

出差的安排已经定下来。

这次的意义比较重大，我将与全国公司的股东们共同探讨现有公司的在线布局，虽然在这家公司中，我带领着团队已尝试了几个月的时间，但现在反思后，我却发现当时与大老板一起定的格调太高，根本没有完全融入到现有的业务中。对与错现在不是最重要的，最重要的是公司应如何实现线上业务的发展？应如何往下走？应如何不再总是在概念圈里规划，使基本的业务尽快落地？这其中的问题，当时决策的情况，以及由此带来好的坏的影响，我都会在后面的行文慢慢的剖析。

今日读书的一点感悟：请重视你的信用背书，尤其是刚步入社会的年轻人。

年轻人的资本就是可以使劲的造，而不用担心家庭亲人孩子带来的压力！感悟如下：

当信用背书为零时，这可能发生在：

1、还未进入社会时；

2、进入社会不久；

3、进入社会很久却浑浑噩噩；

4、进入社会很久有了知名度，知名度为负；

可能自从人诞生下来开始，他的信用背书就已经开始了。很可惜，多数人或许和我一样，都不曾重视这个问题，导致多年过去，信用背书一直不高，甚至为零，为负值。不重视的原因很多，归纳起来无非几点：

1、从没有认真的重视过所做的每一个事情；

2、从没有踏实的做好每一件小事；

3、总是好吃懒做、好高骛远；

4、不明白不清楚自己想要做什么、人生如何规划；

5、自负清高、总想着一飞冲天；

修正自己的背书数值比累积它所花费的时间与精力以及难度，都呈几何增长。这是坏消息，足以让多数人望而却步；好消息是：六十立志，为时不晚；可效仿吕蒙，然需横下决心，并踏实勤勉。

信用背书又决定着什么？

1、你的收入与理想之间的距离；

2、你在某一范围的号召力与影响力；

3、你的价值的体现；

4、成就人生的唯一通路；

成功或许衡量的标准不一，然信用背书的考核却只有一个途径：用你的过往证明你是个靠谱的人！希望从今而后，重视此问题，不管过往如何，从今天开始正视它，改变它。

最近的烦心事较多

主要来自于集团成立，板块合并与缩减，我不得不痛苦的砍掉7名技术人员，这些人员包含了研发、测试、运维以及APP开发。不过困难总归会过去，以下为最近处理这些事情的有点意思的感悟。

1、有名被裁掉的员工问我：X哥，你觉得你看到了希望了吗？
我的回答：说希望都是虚无缥缈的东西；任何事都是先做才会有希望，而不是先有希望而后才去做；套用帕尔哈提的一句话：我努力了，梦想就会来找我。

感悟：很多时候人的想法总比行动多，尤其是产品经理；多数情况下大家在想，都在等待，而不愿花时间花精力去先做着看看，这也是为何大凡成功的人总是行动力超强的主要原因。

2、有名5年的开发问我：X哥，做的东西都没有效果，还被指责，我们还要做吗？
我的回答：没有试做永远不知道对错；没有尝试的人是没有资格指责尝试的人；

感悟：指责别人总是容易的，自省自己总是艰难的。作为产品经理，因多发现自己的不足，多发掘他人的优点，动手了，你才有资格去评判。