所谓用户思维，简单说来，产品好不好，不是由产品制造方说了算——自己当然都说自己好——而是由市场决定，即消费者、用户。

新浪网前总编辑、奉行用户思维最成功的公司之一小米科技副总裁陈彤在不久前的一次论坛上也表示：这是一个产品为王的时代，主编要变成优秀的产品经理。这句话的背景在于，以前媒体主编们只负责内容即产品生产，他不知道产品最终卖给了谁。如果卖的好，他不知道谁在消费这些产品；如果卖的不好，他也不知道问题出在哪，是产品不好，还是销售不力等其他原因；他更不知道市场需要什么产品。

用户思维则打破了这个怪圈，一切根据市场需求设计、生产。因为考核发生了变化，这就倒逼企业在管理架构上实行调整，所以出现了产品经理这个职务，即从设计到生产、销售、服务等一条龙都要负责。媒体人出身的陈彤在参加一次媒体活动中讲这番话，故以媒体举例。媒体也是公司，所以，这个理论也适合于其他公司。事实上，因为能有各种数据做支撑，这种变化率先在互联网企业身上实现，所以又叫互联网思维。如今，越来越多的传统企业也紧跟潮流，开始了这一变革。比如，李宁体育用品有限公司。

它没有停止改革的步伐。在起底回升，即将迎来黎明曙光，用三年的阵痛换得改革成功的前夕——根据李宁有限公司2015年1月9日向港交所发布的盈利预警显示，李宁公司2014下半年财务表现取得明显改善，亏损比上半年收窄近40%，2014年7-11月期间，收入同比上涨20%，远高于上半年的8%。UBS AG 瑞银发布研究报告预测李宁2015年可扭亏为盈——李宁宣布启动公司组织架构调整，将原有的“以职能为导向”的组织结构，调整为“以生意为导向、以核心业务驱动”的垂直整合事业部集群。

在这个时候启动企业组织架构调整，可见李宁公司的战略变革调整基本结束、新一轮发展已经开始，收入稳定增长，得以腾出手来开始内部变革。

众所周知，李宁确立了包括篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活在内的五大核心品类。在此前“以职能为导向”的组织架构下，产品部门跨篮球、跑步、羽毛球等五大品类、设计跨五大品类、市场跨五大品类……

企业管理与组织架构本没有好坏之分，无论扁平还是垂直，职能还是业务，适合自己的就是最好的模式。

比如以职能为导向仍然是目前众多公司采用的组织模式，生产部门就负责生产的事情，它只需要考虑把生产做好，设计部门也只需要考虑如何把设计做的更好，这能排除很多其他干扰。这样做好的地方是各司其职，做到精专，但这也有弊端，比如生产部门不关心销售，设计部门也不知道哪款设计更受消费者欢迎。商品的最终目的都是销售，销售端虽清楚地掌握着各种产品的销售及受欢迎程度，但在职能导向架构下，销售只能负责销售，涉及生产、设计等事宜，销售部门也只能跨部门沟通，存在很大的沟通和管理成本，不可避免地会存在效率低下、沟通成本高昂、职责不清等弊病。

凡客老板陈年在那封洋洋洒洒的2014年终总结中就曾提及，他拿出几百件衬衫给小米董事长雷军看，结果却没有一件拿出手。何谓拿不出手，陈年没有详说，但无外乎生产、设计等环节不尽人意，所以在销售端陷入困境。销售端难道对这些没有反馈吗？显然是有的。但以职能为导向的公司管理组织架构就决定了，销售端只能负责销售事宜，涉及设计、生产等领域的事情，需要跨部门沟通。正如陈年所说，凡客当时有几十个副总裁，几百个总监，各自分管各自的领域。如果销售部门把问题归结到设计或生产部门，其他部门显然不能接受，最终要么互相指责，要么不了了之，问题就这样堆积如山。所以，雷军给陈年的建议是，去组织架构，即实行垂直管理。
苏宁云商董事长张近东对于2015年公司组织架构的设计是要打造柔性、敏捷的自组织体系，实现极简管理，想必也出自这种思维。

事实证明，扁平化的职能管理可能更适合单一品类的公司形态，它只产销一种商品，那么，生产、销售、服务等环节可以扁平化在总经理的领导下，及时沟通、变化。这其实也是一种垂直化管理，只产销一种产品的公司总经理其实就是产品经理。陈年在改革后的凡客中自认为自己就是如今只专注生产白衬衫一种产品的产品经理。

但对于一个产品种类繁多，细分市场复杂的领域，一个职能部门若要考虑多条不同产品线的设计或生产，显然不够专注。大而全早就被证明不是一种最合适的模式。像李宁这样一家横跨篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活在内的五大核心品类的公司，究竟是让生产部门、设计部门、销售部门通盘考虑篮球、羽毛球、跑步等各种不同产品，还是让几大产品门类独立，各自自行考虑设计、生产、销售等环节？

显然，后者这种小而精、专而美的垂直模式能使各个事业部更加聚焦自己旗下的核心产品系，不仅从职能上聚焦，更能以市场需求、以业务利润为导向，更利于企业运营。雷军在参观完凡客后对陈年说，“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因”也论述了同样意见。

李宁把公司管理组织架构调整为核心品类事业部群，就是要从根本上解决以上问题。它不是单纯的人员调整或内部部门调整，而是把原本独立的产品和市场两个职能系统合二为一，即从上游的设计、产品规划，到末端的市场和渠道等，整合在一个事业部框架内。未来，五大核心品牌事业部群，将从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略、消费者沟通方案等七大体系形成垂直一体化管理。也就是每个事业部都将以用户或者说生意为导向，从上到下全权负责该品类的研发、生产、市场，直到营销环节负责到底。

消费者喜欢什么产品，究竟生产何种产品，生产多少；是否需要广告宣传和推广资源，怎么宣传，需要何种资源；成本多少；销售途径……这一切都由各事业部依据市场需求自行决定，最终以生意导向为考核标准。当然，垂直管理的事业部模式内部依然存有职能分工，因为术业有专攻，设计人员依然负责设计，市场推广人员依然负责市场推广。只是在垂直管理事业部模式下，生产者、设计者者不再像原先那样向生产部门、设计部门汇报，而改为向各自事业部负责人汇报。各事业部依据用户需求及以生意为导向，组织生产、设计、销售、推广等环节，并以此管理考核旗下各职能人员。在设计、生产、销售等各自领域发现问题后，立即在垂直管理模式下，由事业部内部及时沟通解决，因为各自都处于同一个事业部，都得以用户消费即生意为导向，不能互相推诿。各事业部负责人说大了是各事业部总经理，往小了说就是产品经理。各事业部负责人最终向集团公司汇报、负责，并以此考核。

垂直管理的事业部模式赋予了事业部的独立权力，增强了团队协作沟通效率，形成了一荣俱荣一损俱损的利益共同体。它促使各个核心品类事业部精准锁定消费者多变需求，提高了对市场的反应速度，提升各事业部的整体运营效率，明确绩效考核和管理，激发各事业部的积极性和创造力。同时调整后的李宁相信可以大幅简化现有流程，降低沟通和管理成本，使核心品类高效运营，成为李宁的利润中心。

前GE集团CEO杰克•韦尔奇，在上台伊始就对GE进行全面变革，决定要颠覆成本高昂的官僚体制。当初建立官僚体制时，原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。但韦尔奇迅速削减了组织层级，赋予总经理更大的营运主导权。在这个过程中虽然遭遇了外界巨大的非议，但组织的瘦身调整极大激发了公司的发展，终究是把GE带入了发展的快行道。

品牌专业零售商优衣库在生产方式上也采用“SPA”模式—— 即从产品设计、生产物流、销售都由一个公司完成，从工厂直接到零售店。通过这种生产方式，优衣库可以对各个环节进行成本控制，还可以准确地了解顾客的需求，进行自己的商品企划、开发和生产。

李宁的改革不能说是一种全新的尝试，前有各大知名企业的探索和实践，李宁自身在确立五大核心品类业务的过程中，其实也逐渐推动、践行这种管理架构的调整和变革。

这一次，从公司层面推行管理组织架构调整，既是水到渠成，也是更高层级的一种肯定和更大范围的实施。相信这定能提高李宁的产品设计能力、公司运营效率及盈利能力，并也能为那些产品形态众多的传统产业企业提升管理经营效率及方法提供借鉴模板。