滴滴发展是一篇典型的中国互联网资本血拼史，三年内成长为百亿美金级移动互联网公司，如果没有资本的推动，是无法垄断中国移动出行的市场，滴滴给我们的启示是在移动互联网的每个高频细分市场里，都有机会诞生百亿级生态型公司，问题是你站对了队伍了吗？

一个经典案例胜过听万遍创业导师演讲。这是今天认真看完王刚投资滴滴一文后的深刻感受。这篇文章里面的成功经验与所犯错误的教训几乎把创业过程中涉及到所有死亡陷阱都一网打尽，看真实故事很过瘾，不过这篇文章留给我们的远不只是一个故事，几乎可以总结成一篇创业宝典，具体请看以下对照原文的独家解读。

滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012年我们先后离开阿里，准备创业。最开始我们很天真，支持每个我曾经带过的兄弟做CEO，因为他们能力并不互补，我们可以赌更多商业机会。我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式，一起面对所有困难和未来，从第一天开始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。滴滴属于我们孵化的第一个项目，的想法也是我和程维一起碰撞并决定的。原因有三，在中国打车难，这是大众主流的刚性需求；国外有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资，方向貌似可行，但不能完全拷贝；移动互联网的到来，手机定位距离的属性变得越来越重要。

1、 项目处于idea期时，切忌意淫过度，任何一个巨头的最开始都一定是从聚焦做好一个产品开始的。马云手里只有50万的时候肯定就只是想做好B2B业务，他当时要是就给其他17位兄弟讲述一个包含阿里巴巴，淘宝，支付宝，天猫等业务的庞大帝国梦想，那阿里巴巴这个项目一定坚持不了两年就死了。回顾腾讯，百度，京东等巨头的战略与产品发展变更历程，发现无不是从做好第一个产品开始的，大家投第一年也就是因为在国内最先探索出（领投加跟投+有限合伙+银行资金监管）这套组合机制才撬开了股权众筹的大门。

2、 第一个产品的切入点一定要是刚性需求，而且最好主打把一个最核心的功能做好极致，对，把一个核心功能做好就够了，你的产品发展种子用户就靠这个你最得意的功能。QQ早期就是靠按照条件查找陌生用户这一个功能把MSN给干掉的。同样360就是靠只需点一下就能完成系统的查毒，杀毒这一最傻瓜的绝招战胜其他当初实力远超它的对手。大家投做得最好的一个页面就是项目主页：项目商业计划书完全标准化，投资人与创业者所有互动功能全部只需点击一次就直达，目前这种用户体验没有任何股权众筹同行可以超越。

最终决定创业后我出资七十万，程维出资十万，他从杭州回到北京，在2012年5月开始创业。我们都没有创业经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品， 我和他就一起去融资，要融500万美金。主流VC都找遍了，但都没有结果。这不能怪投资人没眼光，主要是我们融资经验不足，要的价格跟公司阶段不匹配。

3、 种子轮融资额度在100万人民币以下（只有想法或产品demo版刚刚上线）；天使轮融资额度在500万人民币以下（产品已经打磨得像模像样，已经有一个你最得意的功能让批量陌生用户记住，产品、技术、运营三人团队已经完整）；A轮融资在2000万人民币以下（项目已经有一定规模运营数据，有少量愿意买单的付费用户，团队组合让投资人相信你们可以把这个事情做大，股权结构没有严重不公平的数字缺陷）。这三轮融资每一轮都是一道生死关，准确掂量自己公司的估值是你能拿到钱的最基础条件，否则全世界的VC让你见遍了你也融不到一分钱。

之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成本，还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话，请求资金上的帮助，我的回应也很坚定：“这是我们孵化的第一个项目，宁可后面不投其他公司，也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。直到几个月后，此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，一拍即合，几乎答应了我们所有条件，滴滴这才完成A轮融资。这应该是朱啸虎投 资史上最有价值的项目，从那以后，朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见，他也会通过我，侧面提醒程维。他的确是程维和我见过的最棒的VC合伙人之一。

4、 在公司弹尽粮绝，下轮融资遥遥无期的情况下，投资人愿意借钱给公司，这个在行业内真的是一把双刃剑，运气好借一笔就真度过难关了，运气不好的话就把投资人带入了常见的“既然那么多都投进去了，不差再借一点，就这样反复借款”的深渊，这样的案例在非专业天使投资人群体中真的非常普遍。所以快速融资比融资估值重要得多。

5、 互联网项目从80万启动资金加几十万借款，越过天使轮融资直接跳到A轮融资，只能说程维的运气实在太好了。

滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的，但总达不到上线标准，推出时间一拖再拖。上线后产品问题非常严重，数据包太大，BUG有三十多 个，不仅耗电，还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤，甚至怀疑我们：“难怪你们不收钱，你们和运营商是一伙的，专来骗流量的。”在产品上曾走了弯路，也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术，所以拉了一个技术就创业了。四个月后，程维果断地让这个技术合伙 人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百万人民币的代价。当然，到今天我还是很感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动 这个项目，他对滴滴是有历史价值的。

6、 这种错误对于绝大多数创业团队来说，一旦发生几乎就可以直接把项目置于死地。即使再好的兄弟一起创业，股份一定也要有成熟期，一般满四年全部成熟，每满一年成熟四分之一。一开始就写进工商注册，几个月后发现人不行，他几个月没做出啥突出贡献，公司需要花几百万把他的股份回购回来，换做一般的创始人是咽不下这口气的，互相就这个股份的回购真的可以把创始团队集体逼疯的，公司只能以关门大吉结束。从这点来说程维真的了不起，情商够高。成功避免了一起哥们合伙，仇人散伙的结局。从某种意义上说，几乎每个创业者都会遇到类似的问题，只是严重程度有些差异，这个真的对创始人的情商是一个巨大考验。

7、 创业者开始创业的第一道门槛不是融资，而且找到靠谱的产品团队把产品做好。第一个产品用户体验做不好，再好的商业模式再多的钱再牛逼的资源，对项目来说都是零。没有好产品这个1，诸如：资源，资金，模式，空白市场机遇等一切都没任何实际意义。做好产品的关键就是搭建好产品经理、UI设计、技术开发这个铁三角团队，缺一不可。技术开发负责人行不行产品上线就能发现出来，但目前我国互联网行业创业项目里产品经理滥竽充数占绝大部分，甚至很多项目没有产品经理这一岗位，优秀产品经理在我国目前创业人才里是最稀缺的没有之一。中国互联网行业优秀产品经理黄埔军校只有三家：腾讯，网易，360。

团队没有懂技术的人，我们痛苦了很长一段时间，直到2012年年底，程维请来了百度的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板。当时程维手中有三个CTO候选人，张博的特点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特别资深，但和滴滴是很匹配的。事实证明选择张博是非常明 智和正确的选择，用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。

8、 天使投资人拿自己的钱赌创业者，创业者拿公司的钱、期权与时间机遇赌高管，创业者其实天天都在做投资，天天都在赌，什么情况下一定要止损（炒高管），什么情况下一定要下大注（加薪加期权），这是门艺术活。

技术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。我们没有简单复制他们，而是独立思 考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。

“四不做”出于这几点考量：

不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。

不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我们才考虑是否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈 的反对声浪，我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。

不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有做账户。

不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心——如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单；有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。

创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个：跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重点城市的优先级更高。

9、 创业者想清楚自己要做什么很容易，但要想清楚自己不能做什么非常难。这里面既涉及到创始人个人的创业价值观选择，也涉及到产品的市场精准定位与品牌树立的决策，很多时候做了一个不该做的产品、功能、市场打法需要很长时间才能发现当初的决策是错误的，到那时候需要公司付出极大的代价才能挽回。像大家投坚决自己不募基金做投资，坚持只做好线上交易平台与线下专业服务，这是对众筹平台定位深思熟虑的结果。

滴滴第一天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。这家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。T3这个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉 的。我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当 它再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。

10、 市场推广手段的选择上，把握好发展速度、风险可控、预算可控这三者之间的辩证关系非常重要。过于追求速度而忽视用户体验的下降对创业公司来说是一大陷阱，摇摇招车这样盲目相信“抱大腿”的决策为自己带来的代价实在太惨痛。

之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，并做出了我 们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。此时滴滴受到了很多VC的追捧，当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队，所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下，程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默契，就是不给腾讯领投的机会。在现场我们分析了移动出行的 各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值，另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件，包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求 控制权，只有一条，他希望能占有更多的股份。通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以我们并不排斥和他们合作。但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。此外我们的优势在线下，如果 如日中天的微信的强大入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略资源；同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。因为他是CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他，才能赢。但是我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的，只能扛了。刚刚做完了融资决定，第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海，因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州，心情是忐忑的。将融资决定反馈给阿里后，几经周折，得到了默认，我也就释然了。但是两家公司的业务，也只能市场上见了。

11、 创业者A轮融资开始，一定会陆续面临选择财务投资机构与战略投资机构的决策，在坚持不失去公司控制权的底线前提下，选择战略投资机构是最理想的，因为战略投资机构所带来的非资金资源是财务投资基金无法比拟的，而且战略投资机构没有任何退出压力，这点在投后相处上有相当大的互相妥协回旋的余地，这句话的作用只有对比经历过的才会有深刻感受。滴滴当初要是按照王刚的意见拒绝了腾讯的领投选择了让VC领投，那腾讯一定会拒绝跟投，后果不堪设想。当然战略投资机构所需要的股份会比财务投资机构多很多，这也是创业者必须早就做好足够心里准备。

快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后，我们判断，如果上海和杭州形成联动，滴滴将会很被动，所以对这个战略要地，我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单：交易量不追上快的，就不回北京。

在上海，滴滴和快的开始了正面交锋。 当团队综合运用多种方法，在上海追平了快的之后，我们又迅速进入了快的大本营杭州。

因为资源倾斜向杭州，让杭州的数据好看了，但上海的团队和资源也随之被削弱，这时候，2013年上半年，上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黄蜂。

这家公司我们很关注，他们以一百人的团队，专攻上海一个城市，我们以一百多人的队伍，同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大。

我有一 次去上海，司机说：“你看，这不是滴滴的联络点吗？”我仔细一看，大黄蜂的联络点就跟滴滴并排在一起，但对方的人员比我的团队更敬业和认真。

在现场我拍了 一张照片发给程维，跟他说：“上海你可能要丢掉了，这座城市一旦丢掉，你就给了对手一个很好的融资的理由，他们会告诉投资人：只要给我钱，我就可以逆袭滴滴。这将后患无穷。”程维回答说：“你给我一周时间，我会马上再来上海。”

大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋，因为我们打的是一条线，而它只打一个点，比我们要容易。另一方面，快的在拼命拉长战线，大举进军二线城市。

面对夹攻，我们的战略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住。资源都是有限的，由于我们的资金储备比对方多，滴滴采取了一块魔 术布的策略，即大黄蜂打哪里我就哪里强，它不打的地方我不打。

为了把大黄蜂剿灭，公司为上海市场单独做了预算，比如北京市场放五十万美金，上海市场可能加码到三百万美金。什么是战略？

这就是战略，不平均用力，重点突出，单个矛盾，单个解决。重新把力量集结到上海后，我们逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。

12、 市场打法没有通用的法宝，必须根据不同行业不同业务不同市场竞争形势进行灵活调整，这是考验创始人临机决断能力的关键。在中国攻下北上广深四坐城市就是占领全国市场的标志，在自媒体时代，全国13亿人口在微博微信上的话语权几乎被这四坐城市不足8000万人口绝对垄断了，只要在这8000万人的市场占领绝对主导地位，其他12亿人口市场基本上谁也无法抢过你了，这是中国舆论格局与市场格局的基本国情。试想二战时如果德国1939年最先不打西欧北欧国家，改为最先集中一切武力把苏联拿下，再与当时已经控制中国大部分领土的日本联手横扫亚非欧大陆，等1942年再来和美国玩，那二战结局真的不敢想象。所以大家投把深圳，北京，上海，广州这四个城市的市场作为重点布局，在行业内目前是唯一在四地全部设立直营运营中心的股权众筹平台。

恰在这时，我们听闻大黄蜂在找百度融资。在当时，快的已经拿到了阿里的投资，如果百度再入主大黄蜂，打车软件市场将变成BAT三家各投一家，这将是程维和 我最不愿看到的局面。

我们主动约见了百度战略投资部的负责人，程维问他：“你是要投第三名去搏命，还是要投第一？我们的天使可以卖老股争取你们进来。”滴滴的目标很清楚：只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里，把大黄蜂在上海的数据砸下去，百度就不会投它。

13、 上面这段故事可以写进中国MBA教材了，康熙王朝里有段收复台湾水师提督人选的台词“海霹雳施郎如果不为大清所用，一定会被台湾的郑经所用而成为我大清的心腹大患。”这个故事里“百度不为我滴滴所用，假如被大黄蜂所用一定会成为我滴滴的心腹大患”与康熙的决策逻辑一模一样。

此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并，我们也不想放弃机会，也加入竞购大黄蜂。

这时候滴滴的处境是很尴尬的：C轮融资因为VC的恐慌，并非想象的那么顺利；Uber已经准备进入中国市场；传统出租车公司对打车软件充满敌意；区域性政策风险仍不可小觑。

大黄蜂则利用两边的竞争态势，拼命提高收购条件。这严重的触动了我们的神经。一次在谈判桌上，我突然想起了八个字，“鹬蚌相争，渔翁得利”。

眼看收购价格越来越高，我提出，与其第一或第二名去争抢第三名，不如一二合并，重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量，我主动找到了阿里。

14、 不论是商场还是战场，敌人与朋友都会随着形势的变化而变化，关键在于能否找到互相利益的最大公约数，当年如有没有优酷土豆的合并，就凭他们在纳斯达克市场上的融资能力这两家网站怎么面对腾讯，奇艺，搜狐这些手握比他们多数十倍现金的巨头的残酷竞争？也正是这次合并，也就直接决定了酷6，56等对手与大黄蜂一样的命运，想想这些故事真是让人唏嘘不已。互联网行业老一老二恶斗的话就会给老三老四机会，老一老二一旦合并就会让老三老四陷入绝望的境地，而且还会在资本市场上受到超高市盈率的追捧，这个逻辑国内精英已经玩得越来越娴熟了。股权众筹行业的并购与合并大戏在2年内也一样会隆重上演。

尽管信任的重塑是需要时间的，但因为情感基础和理性的战略利益都还在，所以双方都启动了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。

当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴，了解了程维。在谈判时，她因为跟两边的高层都能对上话，所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通，虽然双方都是有意愿的，但因为在股份比例和管理权等问题上有分歧，一直无法达成共识。

最终在2013年下半年，快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破，得到了中信产业基金的支持，使得滴滴再次拥有了独立发展的机会，和快的的谈判也就暂时搁置了。

15、 当时还在高盛的柳青做媒婆，尽管这次她没做成功，但为滴滴团队后来把媒婆柳青拉下水提供了相知相识的缘分。

16、 行业巨头合并最大的障碍在于股份利益分配以及两位创始人的个人地位，这对媒婆的攻心技能是个巨大挑战，并购投行业务最大的专业技能应该是对人性的透切理解。

和快的的这次合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。

在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。

数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天，快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。

对方的补贴跟进后，一天，程维在董事会上告诉我们：“两周以后，快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。

我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面。

这时候，程维正在开发“红包”产品，更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。

在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出，尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击，如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱 手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。

我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。

一旦这种局面出现，网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司机觉得平台里没有乘客使用，将会产生强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代 价，也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。

很快大家就达成了一致，一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴，CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴！

接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块，我们十一；我们补贴十一，对方十二的局面。当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。

程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶，根本停不下来。直到2014年2月底，马 云在来往写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应，使得补贴大战暂时告一段落。

17、 这次补贴大战滴滴这边两次获得腾讯几个亿的支持，前面说到如果B轮不选择腾讯领投，选择VC领投，后果将不堪设想，是因为这巨额的资金已经进入的VC不可能临时给，因为VC的钱要给LP有交代的，一般GP没有能力说服LP同意参与这种深不见底的豪赌游戏是的，依赖后续新的VC那新VC的钱还没到，黄花菜都早就凉了。但像腾讯这样的战略投资机构，几亿资金不过毛毛雨，能额外的股份都不用谈就可以先直接拿去用。

18、 互联网行业很多领域是靠疯狂烧钱烧出市场规模的，如门户，视频，B2C；但互联网金融业务绝不是靠烧钱能快速催熟市场的，支付，P2P，众筹都不能靠疯狂烧钱取胜。股权众筹行业一定要在健康，良性，风险可控的前提下才能快速发展，而且投资者风险教育没有5年左右的时间不可能完成，所以互联网上建设风险投资市场还有一段5到10年漫长的路要走。没这个心里准备真的不适合进入这个行业创业。

我要强调的是，滴滴有一个强大的CEO程维，同时有一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体作出的。程维不但把他的几个VP激发得不错，董事会成员的热情他也调动得也很好。

不夸张的说，滴滴的团队没有一天是平静的，滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的——不是竞争出状况，政策有风险，就是开打 价格战，两三年来没消停过。用我们的话形容是“来不及喘气，天天都是高潮”。

滴滴成立后我们只开过一次正式的董事会，但其实天天都在碰头，随时都可能开 会。移动互联网的创业如履薄冰，要求的反应速度比我想象的还要快。

19、“来不及喘气，天天都是高潮”我越来越有这种感觉了，这对创始人是挑战、是考验、也是折磨。每个创业者都应该要有这种足够的心里准备。只有一次正式董事会，平时都是随时交流让创始人随时决策，这是创业公司决策的常态，啥重大事情都等全部董事到齐开会形成书面董事会决议再执行，这种理想化的决策机制只能在国有企业里出现。

如何评价打车软件行业这场轰轰烈烈的补贴大战？必须承认，打车软件渗透率大幅提升源于补贴，腾讯和阿里两家公司的移动支付推动起来也大大受益于此。移 动支付极大的优化了出租车领域的效率，司机和乘客都很受益。

补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完之后，还继续进行巨额补贴，这是不理性 的，很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。

补贴大战进行的同时，有一天，程维打电话告诉我，他想要挖柳青过来。我当时狠狠的吃了一惊。

这两三年来，我对我投资或者孵化的CEO们讲的最多的一段话就是：“一定要持续的找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗，很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你的领导力水平最核心的是看你能领导谁，谁愿意跟你混。”

虽然我也觉得程维是个没有给自己设限的CEO，但敢挖柳青，还是超出我的预料，程维太敢想了。

20、创始人挖人要有谁都敢想的魄力，要有随时都在观察谈判桌对面的某位怎样才能为我所用的野心，其他团队成员要有随时积极迎接新的空降领导甚至交出正职降为副手的胸怀，这点对创业团队每一位都是个巨大挑战，其实细想一下：只有这样能够战胜自己的情绪的团队意志才能攻无不克，战无不胜。也只有这样创业公司才能走得更远。

他们密切接触了十来天，如同热恋一般，不夸张的说每天超过16个小时在交流，柳青和程维的家人、同事聊天，把滴滴翻了个底朝天。

程维告诉我，柳青赌的不是 钱，是把整个人赌进来了，她做的背景调查绝对超过所有的投资机构。

柳青的这个决定肯定让所有人都大跌眼镜，我所知道的是，她的家人对于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。

柳青决定加盟之前给我打过一个电话，聊了一次，我说：“你那么多年的投行经历，好比一个空心萝卜，因为你没有实操经验；如果加盟滴滴，空心萝卜会变成实心萝卜。”

在我看来，她和程维商量站在一起的时候，肯定是要打造一个数百亿美金的公司，否则对不起他们的代价。

要我评价，柳青和程维在业务上就是一对绝配。什么是绝配？

价值观相同、能力互补，就是绝配，就像马云和蔡崇信是绝配、马化腾和刘炽平也是绝配一样。程维、 柳青两个人都极为聪明，有正气，做事都拼命。

程维草根出身，从底层的销售一步步成长，他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的；柳青出身名门，有大家风范，她的人脉资源、国际视野、在资本市场里呼风唤雨的能力，又是程维需要的，因此他们这个组合很快见到了化学反应和叠加效应。

柳青为滴滴付出很多，我讲一个例子：她的孩子以前是读寄宿学校，周末回家。但公司周末要开会，见不到孩子，她就把孩子从寄宿学校转学到公立学校，每天晚 上可以回家看到孩子。

但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚，经常到十一二点。滴滴团队后来竟想出来这样一个“变态”的方案：每天晚上先让柳青晚上九点下班，回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会。

这就是滴滴团队拼的程度，这就是滴滴能赢的原因。不仅是她，整个团队都很拼命。

比如补贴大战的时候，因为服务器宕机，技术团队曾经五天五夜不下楼，大家形容当时CTO张博的状态“整个人都是恍惚的”，还有一名工程师家里老婆生小孩了都没有来得及去医院陪护。

21、 对创始人来说，越是你高攀不起的人才，你越不要轻易放弃，随着你项目的越做越好，对优秀人才的吸引力也或越来越大。一年不行两年，两年不行三年，直到成功为止，我邀请祝佳嘉与susan加盟大家投每个几乎都花了一整年。一个战略级优秀人才的加盟值得你永不放弃去追求。

22、 滴滴团队的拼搏精神值得大家投学习！特别是2015年的决战之年。

柳青加盟后，给公司带来了直接的变化。

记得去年我们D轮融资拿到DST一亿美金之后，DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳(Yuri Milner)曾经来到滴滴，说了三句话：“第一、Uber要灭了你们；第二、如果要活命，只有一个办法，和快的合并；第三、合并后我可以再给你们十亿美金。”

在现场，我感觉这个家伙是个有大智慧的人，但同时我们也传递了顾虑，因为此前两家公司曾试图合并，但失败了，这时候公司上下没人相信合并是可行的。我们担 心他低估了合并的难度，因此做好了继续打大仗的准备，计划融一大笔钱。

柳青的优势通过这次融资充分发挥出来了。她在和程维的配合下主导了滴滴F轮的近7亿美元的融资，这也是中国移动互联网史上最大一笔融资之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我们相同数量的钱。

融资后，形势起了些微妙的变化。是继续火拼，还是握手言和，共同面对其他的竞争者，双方开始认真进行更有诚意的沟通。

阿里和腾讯的态度也都变得更加开放， 尽管战略诉求不同，但是开放的姿态和心态使得合并有可能发生。双方的管理团队有了更加默契的分工，财务投资人当然都乐见其成。

大家不约而同地选择了中国互联网界最棒的“红娘”、华兴资本创始人包凡做中间人，开始了不间断的正式谈判。

在一个基本框架下，战略股东的协调难度肯定是最大的，中间有过几次反复，柳青承担了很重要的斡旋角色，两个CEO也一起喝了不少酒。

可想而知，几乎所 有人都做出了让步，才有了今天的谈判结果。至于董事席位，因为财务投资的股份也占非常大的比重，财务投资人的董事席位没有谁是仅仅代表自己，应该是代表了所有财务股东。

23、 同行企业之间是竞争对手，但创始人之间要是朋友，这是新型企业家的精神品质；

24、 很多时候，往往敌人比朋友更靠得住。

滴滴和快的合并后的公司，是个更加独立发展的公司，所有的股东，包括战略股东也都对新公司寄予很高的期望和祝福。

市场竞争远远没有结束，我们因为共同的敌人走到了一起，Uber、易到仍是活跃的竞争者，新的传统租车巨头也会挤进这个领域，移动出行是个非常广泛的领域，“美好出行”的征途才刚刚起步。

关于更多的合并细节和未来业务梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一点是确定无疑的：交通出行是个大市场，还有很多的创新点和机会，滴滴和快的合并后的新公司将是这个市场里最重要的参与者之一。

至于滴滴和程维能有今天，我觉得最根本的还是得益于他学习能力强，进步速度快。你的想法告诉他，下一次他能说得比你更好、更透。

高瓴资本的管理合伙人 张磊曾经这样侧面评价过程维：“每一个季度见他，他的进步都非常之大，这样的人，你说不投还能怎么办，必须得投啊。”

我和程维一起相处有8年，除了学习能力强，他的特点还有聪明、执行力一流、口才出众。他对团队的领导和掌控能力也很强，A轮融资前，因为资金紧张，公司招聘员工的时候不管之前工资是一万还是两万，当时加入，工资只能给五千块。

如果你是冲着高薪水来，不相信移动改变出行的梦想，那就不要加入。即使是这样的条件，他还是能稳得住军心，这是很考验卖梦想的能力的。

滴滴在经历几轮补贴大战以后，尽管补贴出去了大把的钱，但是用于团队和公司本身，比如采购桌椅这样的事情，还是能省则省。滴滴今天的手笔比以前大，队伍扩张也更快，对于内部可能的腐败，他仍保持着高度的警惕。

三年的时间，程维已经迅速地从一个BD经理成长为眼光独到，能纳贤用人，能应对复杂局面的年轻CEO。

不但能驱动庞大的团队，还能协调各大股东的关系，把董事团结在他的周围，让大家都愿意为公司出力。走到今天，他仍能保持冷静独立思考，还时不时的自我调侃：“我们是被催熟的，样子有点胖，可能是水肿。”

随着公司的壮大，我们的角色分工有了少许的变化。如果滴滴是一辆车，我以前和其他执行董事是坐在副驾驶的位置上，现在把位置交给柳青，但我们仍在后座。

公司持续的有新的董事加入进来，给予程维帮助，越来越多的牛人包括极有名望的人加入董事会，对滴滴是最大的好事。

早期，金沙江的朱啸虎、腾讯产业基金的彭志坚以及中信产业基金的吴敬阳对公司有很大的贡献，直到今天也一如既往地出谋划策。

此后柳青来了，程维的副驾驶多了一个可以实时在现场对话的人，效率更高。 今天的董事会里除了Dexter(快的CEO吕传伟)和David Su（经纬管理合伙人徐传陞），又出现了彭蕾和刘炽平这样的人物，无疑会有助于把公司的业务和管理提升到前所未有的高度。

但这辆车的驾驶员始终是程维和Dexter，最后的方向仍由他们掌握。我们自始至终能做的就是提醒，碰到了危险，嗓门会大一点。

他们愿意听，自然会调整。如果我们喊的声音再大，他们却没听进去，那也只能认了，因为这就是游戏规则。

“坐到后座”，我的心情是什么？这就是一个天使投资人必须要面对的事情。早期投资人都将面对一开始对公司影响力很大，到后期对公司价值逐步下降的事实。

做天使投资就像放风筝，你曾经紧紧攥着手中的线，渐渐风筝越飞越高，让你越来越看不懂。这是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在脚底下，反而是失败，说明公司没做大，CEO成长得太慢。

要我形容和滴滴一路走来的这个过程就是互相依托，相互成全。三年前局外人会评价，程维遇到我是他的运气；但在今天我必须得承认，能遇到他，是我的福气。

25、 一个天使投资人能有这样一次人生经历，第一个项目就能如此波澜壮阔，是莫大的荣誉与福气，中国的天使投资前途无限美好。

来源：网易科技，原文微福布斯中文网出品

解读作者：张巧忠(公众号：qiaozhong1206 ）