文章给大家分享了在产品出生前的10个问题，每一个产品经理只要搞明白了这10个问题，就能输出一份合格的MRD需求文档了，一起来看看~

产品入门：

运营和产品，相爱相杀这么多年以后，慢慢的走在了一起。你会发现一个运营要做的好，必须要学会产品思维，同样的产品想要把交互设计好，也同样要有运营的思维。

关于产品和运营的关系，有很多很多种比喻，产品生儿子，运营养儿子是比较普遍的一种。再深入一点，产品发现需求、验证需求、设计解决方案、输出产品，而运营就是把这款产品和需要这款产品的市场做一个连接，并且促进他们之间水乳交融。

而作为一个运营，你只有知道一款产品的出现过程，你才能真正的去了解这个产品，才能在后续的运营中不至于偏离用户，偏离核心需求。

这里，给大家分享一下产品经理第一本书《启示录：打造用户喜爱的产品》里面，关于产品出生前的10个问题。

每一个产品经理，只要搞明白了这10个问题，就能输出一份合格的MRD需求文档了。不过国内的大部分入门产品经理都是带项目的执行岗，MRD是市场或者运营在做，而产品做的可能是BRD，当然内核还是一样的。

1、产品价值

所谓产品价值，就是产品要解决什么问题？

很多产品的起心动念，都是为了解决一个需求，一个痛点，或者痒点。而用一句话把这个问题，还有解决的方式讲清楚是关键。

比如痛点有：滴滴最初的时候就是要解决打车难问题，摩拜解决最后一公里出行的问题，微信解决熟人社交问题。比如痒点有：抖音解决短视频的信息需求，头条给你想要的资讯新闻，游戏让你更快乐的消费时光。

曾经讲过产品和运营的区别，产品更偏向感性，需要的是对于人们痛点和需求的敏感，需要一种非同一般的感知力，不像运营更偏向理性，需要的是逻辑、数据、计划和执行。

所以用你的行业敏感、生活敏感、职业敏感去发现需求，然后验证需求，然后才能回答这个问题——你的产品解决了什么问题？

所以，首先你得发现问题，然后验证问题（需求）。

2、目标市场

确定了产品的价值，并且验证了这个价值以后，下一个就得理清楚目标市场。

也就是第二个问题：为谁解决问题？

按照我们运营的思维，这是一个给目标用户画像的问题，但是运营是基于产品的服务逻辑来画的，而且根据运营周期的不同，会画不同的画像。但是产品经理在产品进入项目审批之前，需要考虑的则是更大的用户画像，是包含在产品的所有迭代可能中的用户覆盖。

所以这个用户是谁非常的重要，我们要服务的人是谁？

如何去确定呢？在前一个问题中，挖掘需求必然是用用户是使用场景出发的，那么这个谁的问题，就是在这个场景中，那些被触发需求的人是谁？这些人有多少？他们消费水平如何？他们的使用频次如何？这就是定义谁的问题。

3、市场规模

当我们明白了为谁解决问题，下一个问题就是成功的机会有多大？

这里的一个核心问题，产品从立项到开发，在到验证，迭代这一个过程中，需要投入的资金和人力是硬成本。这些硬成本，全靠团队对于产品未来的美好设想来支撑的。所以，找到为谁服务，然后确定这些人背后的市场规模就变得非常的重要。

在一条小河里钓鱼，和在一个湖里捞鱼，和在一片蓝海中捕鱼，结果是完全不一样的。

开发一款产品并获得市场认可，本身就是一个高风险事件，那么那些能够提高成功概率的条件，我们一个都不能错过。而市场规模的大小，决定了后期迭代和转型的可能性就增加了。

比如：近几年宠物市场增长迅猛，你针对宠物寄养这个痛点切入了进去，过了一段时间以后发现变现方式有点难，但是因为宠物市场本身规模庞大，你这艘船是随时可以转身捞另一外一种鱼的。

鱼塘的大小，决定了你成功率的大小。

4、成功指标

确定了产品价值、也确定了服务人群，还分析了背后的市场规模，那么就决定干了。但是，投入是不能没有上限，我们应该设立一个止损机制。

所以下一个问题，就是怎么判断产品成功与否？用户增长到多少算成功了？怎么才算前面的三个问题都被验证正确呢？还是说直接以收益指标来判断，用户愿意使用不算，愿意付钱才算？

不一样的产品，当然有不同的判断方式。特别是互联网产品，往往在商业模式里，把变现想的太简单，比如：共享单车当年的入口思维，现在基本上走到了头。

资金池、流量入口、大数据盈利等等好像都没有被验证，反而在单车的各个位置卖广告，依然是流量变现的不二法门。那么如何给自己的产品，计划一个判断标准，就是为了给予团队，给予金主一个明确的预期。

这个后期当然是需要产品运营配合来实现，特别是这个指标的验证上，大部分都是需要运营来主导了。

5、竞品研究

选定了一个池塘，也预估了这个池塘的大小，而且也设定了验证捕鱼方式是否有效的标准，那么下一个问题就来了。

没错，第五个问题，就是有多少同类产品？

同一个目标市场，用户的时间和金钱都是有限的，所以市场规模的大小，只能决定这个池塘有多大，鱼有多少，但是并不代表你就能获得这些鱼。所以，这时候看清楚竞争格局特别的重要。

在这个池塘里面，有多少艘船，他们的捕鱼方式是不是和你的设想一样？他们已经到了哪一步？

不同的产品，满足不同的需求，而不同的需求有不同的特性。像封闭式社交微信，规模效应形成的护城河，几乎无人可破，那么就算你的产品设想的比微信体验高很多，那也是风险很大的。人家是否选择你，要看(你的体验/价值-竞品的体验/价值)-迁移成本，封闭式社交这种需求，迁移成本就会非常高。

但是像价格敏感比较强的类型，门槛就特别低，只要成本低就行。所以，在这一问里，分析清楚竞争格局特别的重要，是否已经出现网络效应级别对手，还是大家都还在探索中？

这些结论直接决定了团队和金主的信心，也决定了这个产品的发展策略。

6、优势分析

需求存在，市场庞大，竞争对手尚未建好护城河，说明这是一个非常好的机会。但是，在你看到的这一刻，很多人也同样的得出了结论，所以你不独特，当然也不孤单。所以，你将要面对的，不仅仅是市场上已经存在的竞争对手，还有那些同样带着兄弟，挥舞着钞票入场的对手们。

那么这时候就要问第六个问题了，那就是为什么我们适合做？

经常会有朋友来问我，说最近准备创业，你接触的信息多，帮我看看什么适合呗？

我一般都会反问，不管你决定做什么，如果有100个人同时和你一起做，你的优势是什么？

最后一般有以下三点的我会支持：

• 第一是资金优势，资金意味着犯错机会多，试错的时间更长，这样成功概率高；
• 第二就是专业优势，对于一个行业有独特的理解，深厚的积累，这样就更加能够找到正确的方向，成功概率高；
• 第三就是有热情和勇气，不是一时的热情和勇气，而是那种不创业会死，那种不折腾会死的特质。

最后那种人，其实是个悖论，当你有一股热情做这个事情的时候，是压根不会来问我的。所以，当我们决定好一款产品的时候，仔细思考为什么我们适合做非常的重要。

不管是前瞻的思维和格局，还是高远深刻的商业理解，这是一种战略能力，比如：马爸爸的天下没有难做的生意，刘强东的物流战略思维。还是专业里面的积累，数据的积累，团队的背景，上下游多年的合作关系这些行业的积累。亦或者是拥有先进的技术，或者先进的模式，可以给行业来一次变革的，那当然是超级优势了。

当然，最后的最后，有钱的依然是大佬，这也是为什么大公司一入场，小公司就变很丧的原因了。

7、进入时机

当前面的一切都非常完美的时候，就需要判断第七个问题，现在入场的时机合适么？

比如：当摩拜单车红红火火的时候，媒体扒出来这个模式早在十年前就有人试验过，而且模式和资金都和现在一样。但是那时候的结果就是投放的自行车不到一个月少了一半，更不用说共享的概念了。所以同样的模式，同样的需求，同样的市场，不同的时期进入，就会有不同的结局。

这其中涉及到用户的认知教育，涉及到整个社会的文化和习惯，还涉及到科技的进步，是不是解决了关键的技术门槛。

比如：《硅谷》电视剧里面，关于万物互联的云存储概念，早在几十年前就被验证是一个能够改变世界的产品，但是因为压缩技术的限制，一直不能实现，在几十年前如果有公司进入，那么必然会很累，而且到最后发现是一条绝路。但是等压缩技术突破以后，在入场这就是一个非常大非常大的蓝海市场了。

同样的，滴滴和快的每个月10亿的补贴，教育着用户的习惯，这时候你要入场，没有这个资本根本玩不起，但是当用户普遍认知建立起来以后，反而有了生存空间，比如：吉利的曹操专车就活的挺好。

所以验证了需求，确定了市场，明确了对手，分析了优势以后，再根据自己的资金预算和市场形势，来判断现在是不是入场的时机。

不同的时机，命运是完全不同的，提早进入池塘，那么鱼根本不咬钩，太晚进入池塘，鱼早就吃饱了，也不会咬钩。时机的判断也很重要。

8、营销策略

当然，如果你确定了，现在进入的时机也是非常正确的，那么这个产品从起心动念到面世已经没有问题了。

那么接下来，就得思考第八个问题，如何把产品推向市场？

keep 的增长案例，可以说刷屏了很长一段时间，在APP才刚开始开发的时候，营销策略就开始跟上了，在不同的目标用户群聚集地进行埋雷。

keep的意向用户，都是爱好健身、想要减肥、对于体重和健康比较关注的人们，然后他们的运营人员就在这些聚集地，比如豆瓣小组、社群、贴吧、Q群等各种社区聚集地进行埋雷：发一些个人减肥成功案例，锻炼方法攻略等等来吸引注意力。等这些帖子和雷开始长大，慢慢的吸引了一大群精准用户，然后keep上线，全线引爆，出现一个增长奇迹。

再比如：微信的策略，通过QQ好友迁移和通讯录迁移这两个大招，实现爆发式增长。再比如：最近的话题之王拼多多，通过社交关系链，进行病毒式的扩张。

一款产品的营销策略，涉及到推广的成本、收益、变现的方式和可能性，也涉及到自身资源的整合和梳理，同样的也和第四个问题成功的衡量指标连接到了一起。

用多少预算，用什么方式，可预期的结果是什么？这是第八个问题我们需要回答的。

而且这个答案需要落实到可量化的数字上。

9、必要条件

前面的八个问题，基本上把一个产品的起心动念，研发面世，引爆市场都给理清楚了。但是这本质上是一个商业行为，商业行为有一个很大的特点，那就是存在很多的偶然，这些偶然可以造就很多神话。

这些偶然有可能是风口和泡沫，也有可能是用资本推动的一次小高潮，或者还有可能是资本和媒体自嗨起的一场狂欢。这些偶然带来的成功，有一个很大的缺陷，那就是不长久。

想象一下前几年的那些个风口，o2o，P2P，到现在的区块链，这些行业的产品前面的八个问题都可以给出答案，但是能不能长久，就得问题第九个关键问题。

那就是成功的必要条件是什么？满足这个需求，解决这个问题的方案，需要满足什么必要条件？

这是在前面8个问题后的一次重新的拷问，是一次对于整个商业模式更加本质的思考。

这种思考，需要对商业本质的深刻理解，比如：做零售的，离不开好、快、多、省（前阿里CEO卫哲在湖畔大学分享过，特别让人印象深刻）四个字，再比如刘润老师的信息流、物流和资金流思考。

当对于一个行业思考特别深入，对于商业模式的总结和分析足够的深刻，就能够去问这个问题。所以一个行业内深耕多年的人，更容易创业成功就是因为这个原因。

很多创投资本，每天都会思考这个问题，一个项目的团队、资金、技术都有了，但是切入这个行业后，这个产品能够成功的必要条件，他们是否能做到？或者有机会去做到？

这非常的关键，这是这个产品可以走的远的必要条件。

10、综合分析

当我们把9个问题都问了一遍以后，数据和策略也都有了，这时候就得输出一份有价值的MRD了，在这一份报告里，市场、需求、产品，还有我们有的、没的、必须去拥有的都分析了明白。

同时，产品的核心解决方案，对标的产品和他们的策略，上线后的营销方案也都有了确定的答案。那么，最后给出的结果就是把这个9个问题和答案呈现给你的上司，给你的金主爸爸。

如果是你自己创业，那么你自己就是金主爸爸，当然还有你的合伙人。这时候的综合分析，就不是局限于单个产品了。因为对于金主爸爸来说，产品可以有很多个，项目也可以有很多个。对于你自己来说，创业的方向可以有很多，可以做的产品也很多。这时候的综合分析，就是要局限到一个问题上，那就是机会成本。

同样的人，同样的钱，同样的时间只能办一件事，那么这件事情的成功率，投资收益比，面临的风险大小这三者就是综合分析的维度。

最后再选出一个最终的最优的结果，然后，那么，and，just do it！

本文由 @ 蛋壳花生 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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