“产品管理”这个领域，正从专注外部的市场或是内部的技术，转移到用同理心把焦点放在人们的身上。要让人们接受这个概念不算困难，一开始真正困难之处在于不知 道该如何把这个概念化为战术。所以我会在这篇文章中逐一说明，我们如何在一家新创企业里运用这个方法在某个产品上，以及后来如何让大量使用者采用它，最终促成那家公司被高价收购。

我先前在MyEdu担任设计副总裁，我们致力于帮助大学生顺利完成学业，展现他们的学术成就，并找到工作。

最初，MyEdu提供一系列免费的学业规划工具， 包括日程规划器。我们正式拟定了一个锁定大学院校招聘活动的商业模式，并针对大学生与招聘人员进行了行为与同理心的研究。这类质性研究，着重的是人们做了什么，而不是他们说了什么。我们花上好几个钟头，待在学生宿舍，观察他们做作业、看电视、选课。我们观察他们当大学生的样子，目的不是要找出工作流程的冲 突，也不是要解决效益问题，而是要建立直觉感受，体会当大学生意谓着什么。我们也对招聘人员进行同样的研究，观察他们和候选人交谈与完成招聘流程。

人们容易误以为这类研究容很简单，只要到现场观察人就好了。真正的挑战是要在极短的时间内，让人们放下戒心。我们的目标是形成师徒关系：我们在这些研究活动当中，扮演谦逊的徒弟，冀望向师父学习。这听起来也许有点好笑，但是大学生经历的所有成功与失败，造就他们成为大学生活的专家师父。

研究完成后，我们会把整个过程逐字记录下来，整理成完整的文稿。这个耗时的工作非常重要，因为它会把参与者的集体声音纳入我们的脑海里。当我们播放、打字、 暂停、倒转录音档时，就真的会开始从参与者的角度思考。我发现，即使研究早已结束，事隔多年之后，我还是可以重复参与者说过的话，并“模仿”他们的语气。 我们把逐字稿切割成数千份的个人语录，再把这些语录贴满我们的战情室。

我们的行为研究的输入项目，是一份说明，其中描绘了我们想要用同理心感同身受的那一类型对象。研究的输出项目，是庞大的逐字稿语录数据，并将它分解成个人的、可移动的数据。

在产生大量数据之后，下一步就是把内容综合整理成有意义的见解。这是一个艰钜、似乎永无止尽的流程，几乎塞满我们所有可用的时间。

我们阅读个别的笔记、标示 出重点、相互传阅。我们按由下而上的方式分类笔记，找出相似处与相异处。我们邀请产品团队的所有成员参与；如果他们有十五或是三十分钟的空档，我们就鼓励他们加入，读一些笔记，把这些笔记放入适当的分类。随着时间过去，那间办公室开始成形。在各种类别逐渐成形出现之后，我们赋予它们行动导向的名称。我们不使用简洁的名称，像是“职涯服务”或是“就业”，而是写下简短的说明文字，像是“学生为了找工作而写简历”。

在有了重大进展后，我询问“为什么”式的问题，借此引发大家深入思考各个类别。

这整个流程的关键点在于我们回答了这些问题，即使我们不确定答案是否正确。我们把自己对学生的了解，与我们对自己的了解结合在一起。

我们以自己的生活经验为基础，当我们运用聚焦于学生的同理心时，就能做出一些“推论跃进”（inferential leap）。如此一来，我们一方面推动创新，同时也引进了风险。

在这个案例中，我们询问：“学生为什么要制作简历来找工作？”我们的回答是：“因为他们认 为雇主希望看到简历。”这正是罗杰•马汀（ Roger Martin）所称的“溯因推理”（abductive reasoning），这是一种形式的逻辑重组，抛开预期的答案，进入诱导式的创新世界。

最后，在回答每个类别有关“为什么”的问题的同 时，我们也产生了一系列的见解声明。见解是有关人类行为的诱导式事实声明。我们会以这些“为什么”声明为基础，排除那些问题的答案里与我们相处过的那些学生有关的成份，以做出适用于所有学生的普遍性见解。

之前我们询问：“为什么学生要制作简历来求职？”我们回答：“因为他们认为雇主希望看到简历。”现在， 我们会制作出见解声明：“学生自认为知道雇主对求职者的需求，但他们经常是错的。”此时，我们已从被动式的声明，转换成主动式声明。我们做出很大的推论跃 进，并建立了新产品、服务或想法的一个大架构。

我们可以针对招聘人员制作类似的事实诱导声明。根据我们的研究，其实招聘人员花在每份履历上的时间很少，却对求职者有很强烈的看法。我们的见解声明变成：“招聘人员骤下判断，这会直接影响求职者的成功机率。”

整合流程的输入项目来自研究的原始数据，转成逐字稿并分拆之后，贴在大墙上。整合流程的输出项目，是一系列的见解，也就是有关人类行为的事实诱导式声明。

现在，我们可以开始合并与比较那些见解，以建立我们的价值主张。我们把上述两种见解连结并置时，就能够锁定一个“如果…会如何”的商机。如果我们教导学生用 新方法去思考找工作的事，情况会如何？如果我们向学生展示获得工作的其他路径，情况会如何？如果我们帮助学生找出自己的技能，并且用可信赖的方式呈现给雇 主，情况会如何？

假如我们微调一下用语，就可以建立起能力价值主张：MYEDU帮助学生找出自己的技能，并用可信赖的方式把它们呈现给雇主。

“如果。。。会如何”商机

如果我们能帮助学生找出自己的技能，并且用可信赖的方式呈现给雇主，情况会如何？

对学生的见解：学生自认为知道雇主对求职者的要求，但他们经常是错的。

对雇主的见解：招聘人员骤下判断，这会直接影响求职者的成功机率。

这个价值主张是种承诺。我们向学生承诺，如果他们使用我们的产品，我们会帮助他们找出自身技能，并将这些技能展示给雇主。如果我们没有兑现这个承诺，学生对 我们的产品会有很差劲的体验，并选择离开。同样的道理也适用于任何公司的产品或是服务。康卡斯特（Comcast）保证提供家庭网络服务，但若是做不到， 我们会感到失望。如果它们的网络经常出错，频繁到我们受不了，就会投向另一家提供类似或更好价值主张的企业。

在同理心设计流程的这一个阶段，输入项目是“见解”，输出项目是情绪主宰的价值承诺。

有了价值主张，我们就对我们的产品设下限制。除了外部的价值声明，这份声明也指出，我们将如何判断，我们脑力激荡出的能力、功能与其他细节，是否适合纳入我 们打算提供的产品中。如果我们想出了一个新功能，但是这个功能无法帮助学生找出自己的技能，并用值得信赖的方式呈现给雇主，那么对我们来说，这项功能就不适合采用。这份价值承诺，在主观的环境下变成了客观的标准，可用来过滤我们想出的各种好的想法。

现在，我们诉说故事，我们将此称为“英雄流程”，也就是透过我们产品创造的一些主要路径，好让使用者变得快乐或满足。这些故事描绘的图像中，说明使用我们产品的人，如何获得我们的价值承诺。我们先 写下这些，把它们画成简单的图像，然后开始真正描绘出实际的产品介面。接着，透过相当标准的产品开发流程，我们加上线框、视觉构图、动作研究与其他传统的数位产品档案，以便赋予这些故事生命。

通过这个流程，我们开发出“MYEDU简介”：这个高度视觉化的简介，能帮助学生强调出学术成就，并在招聘过程中呈现给雇主看。

我们在研究过程里听到大学生说：“Linkedln让我感觉自己像个笨蛋。”他们没有很多专业经验，要求学生们强调这些成就只是徒劳无功。但是，学生在使用 我们的免费学术规划工具时，他们的行为与活动，会转换成能突显他们学术成就的简介档要素，也就是说，我们可以兑现我们的价值主张。

我们的价值主张，就等于是产品开发核心的输入项目。这个流程的输出项目是我们的产品，能够促成重覆增值的整套能力，这些能力可以改变行为，并帮助人们达成自己的目标、需求与渴望。

上述的案例描绘出我们所谓的“同理心研究”。我们沉浸在数据当中，努力地持续进行严谨的意义建构工作，以便获得一些见解。我们利用这些见解，引导产生一个价 值主张，并在这整个架构上建立各种故事。这个流程的结果，是我们创造了一个具有情绪共鸣的产品。这个制作简介的产品，在一年内吸引超过一百万名大学生使用，在忙碌的学期登记期间，每天新增3,000到3,500个学生简介。在我们被黑板公司（Blackboard）收购，并且把这个产品纳入该公司旗舰产 品数字学习平台整合之后，每日新增的学生简介更达到18,000至20,000个。

本文描述的这项流程不困难，也不是新的东西，像是青蛙设计（frogdesign）之类的企业，多年来就一直善用这种做法，我则是在就读卡内基美隆大学（ Carnegie Mellon）时，学会了同理心设计的基础。但是对大多数企业来说，这个流程需要运用不同的企业意识型态。这个流程采用的的是深入的质性数据，而不是市场 统计数据。它看重的是人，而不是技术。它需要找出并相信有关行为的各种见解，这种见解是主观的，而且由于意义不明确，因此充满风险。

本文作者：管理类书籍 http://www.12reads.cn（原创编译 via HBR）

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