业务、公司和产业的老化是当前一款产品在进入市场之时不得不考虑的三方面问题。做产品，了解产品市场背后的形势十分必要。

我老婆参与的业务黄了。

这个业务我相信绝大多数粉丝都见过，叫互动游戏。比如你填完一份问卷，填写成功的页面就会出现这么个东西：

别看奖品多，你一定会抽到那个英语体验课。

如果你点击返回，你会跳到下一个互动游戏，比如砸金蛋什么的。除非你关掉页面，否则你会在各种抽奖里来回跳。

这种广告形式前年开始出现，去年大为流行，今年开始萎缩。

为了挽救业务，他们想了很多办法。仔细总结了各个漏斗的流失，换了很多家流量主，试了各种类型的广告主，甚至把办公室的风水改了改，买了一只大招财猫。

并没有什么卵用，流水还是越来越少，终于被放弃了。

这件事她伤心、失望，内心很不平静，导致家里的氛围也有点……嗯……紧张

这让我想起来我做的第一个业务，也是死的无声无息。我相信你们也经历过、或者见过很多业务的死亡。

怎么回事，小老弟儿？业务总会死吗？没错，总会死。

一、业务的老化

业务一般分四个阶段：先进-惯性-挣扎-衰退。

可能你只需要做对一两件事情，加上不错的运气，就可以进入先进期。比如互动游戏的创始者可能只是灵机一动，其他家就更简单，抄个页面，搞点流量测一下，发现ROI不错。

接下来你会迅速进入惯性期，投更多的钱，招更多的人，收入和利润都会快速增长。

但是红颜易老，盛极而衰，最好的时候内核其实已经开始变坏。增长很快进入了瓶颈，而大势在消退，盘子在变小。

于是我们进入了痛苦的挣扎期，在挣扎期的后期，往往不择手段，祭出一些邪术。比如CF里的猫枪、绝对求生-全军出击里的人变成石头，这都是被逼急眼了。

你想尽办法，它还是滑入了衰退期，老板宣布放弃，于是人员被抽离，资源被缩减，只留点人小修小补，努力榨干最后一点价值。

这背后是什么呢？是势。雷军说过：“顺势而为”。想清楚自己产品背后的势，很重要。

比如互动游戏的势是什么？我聊下我的理解。互动游戏其实是用游戏的方式，把一个PV变成了多个PV，原来你过来点一个广告，现在你得反复抽奖。你抽个奖，然后你点返回，我就不让你返回了，而是让你跳到另一个互动游戏，比如砸金蛋。这就降低了成本。

任何一个创新要想成立，得改变成本结构。

什么人会在这里面来回转，还乖乖的填写手机号领取英语课程，觉得这是奖品不是广告呢？

只有三四线、受教育水平低、刚触网的这一波用户，才会这么干。

所以互动游戏背后的势，是移动互联网向三四线城市下沉的红利。

这个势支撑了微博的中兴、拼多多的崛起，也支撑了互动游戏的火热。

可互动游戏本身没什么用户价值，就是个小把戏，小骗局，再笨的用户，领个几次奖，也就不会再领了。当下沉的用户都被你洗过一遍之后，你就会发现，没量可洗了。

所以游戏还是那个游戏，路子还是那个路子，但点抽奖按钮的比例，领取奖品的比例就是不断下降。你可以改页面，改游戏类型，改奖品的文案，但都没用，这个下降你扭转不了。这就叫势。

所以势是啥呢？势是周期，大周期。

我刚加入糖豆的时候，有朋友问我，你咋去搞广场舞了，这么low。我就问他，你见过比广场舞更牛逼的周期么？08年到18年，10年了，到现在也看不到明显的颓势，没有替代品，还有比这更坚挺的势么？

为什么我们总说，别追着风口做业务呢？因为这里的势，或者说周期，变成风口本身了。风口太短，一年一变。风头一过，资金收紧，大批的公司直接进到挣扎期甚至衰退期。

进入挣扎期的公司，有两条路。一条叫Renew，在原有业务的基础上创新，带来下一波增长，比如京东从3c拓展到家电、图书……比如阿里从阿里巴巴延展出了淘宝。另一条路叫Redefine，重新起一个，跟之前业务没太大关联的业务，比如京东的京东金融，亚马逊的云，百度的人工智能。

无论Renew还是Redefine，你需要找到新的势，这非常难。头条做了10个短视频产品，才出了一个抖音。腾讯做了6个短视频产品，一个都没火。每天都有新业务死亡，新的尝试宣告失败，但这是你想要增长必须支付的成本。

二、公司的老化

业务总是老化的很快，但公司总会去寻找新的业务。可怕的是公司的老化。

企业的本质，是承担社会责任，解决社会问题。解决的问题越大，回报也就越多，但底层的员工，目的是有钱赚，职业有发展。

所以优秀的企业，通过管理方式和价值观贯彻，让大家团结一致，如臂使指。老大带着大家闯出一条路。而老化的公司，或者CEO过度膨胀导致公司肿胀，业务冗余，或者价值观分崩离析，每个人打着自己的小算盘。

公司老化跟成立年限无关。有的公司刚成立不到一年，就已经老的厉害了，腾讯成立了20年，依然年轻。

企业老化的特征很多，我举几个例子：

1. 推卸责任。当一件事情出了问题，大家第一反应不是想办法解决问题，而是先甩锅：这事儿跟我没关系！
2. 冷漠。你提出一个新思路，我即使有疑义，也不challenge。即使我看到了坑，也不提醒你。公司里大家互不认识，不打招呼。没有了解其他人在做什么的欲望。
3. CEO膨胀。上面两个的本质是公司文化出了问题，CEO还可以通过自己的努力解决。但CEO自己膨胀了，就很危险。想想搜狐。
4. 唯KPI。KPI只是个指南针，指导你做业务。但有时候会唯KPI化，我听的比较极端的例子，是百度的轻应用。据说百度做轻应用的时候，李彦宏设立的KPI是，轻应用能覆盖几个领域50%以上的交易。

然后下面人拆解的时候就想，怎么做到50%呢？那就选小领域吧，然后找了很多奇奇怪怪的小领域。然后再用资源互换的方式做勾兑，把这个领域的消费强拉到轻应用上。最后虽然KPI达标了，但业务也毁了。

三、产业老化

比企业老化更悲催的，是产业的老化。

我对产业老化的最直观感知，来自第一份工作。

我刚毕业的时候，先是去了一家机械公司。月薪只有2k多。我问主管：咱们公司一年赚几个亿，咋才给咱们发这么点钱。主管说：咱值钱的是啥？是机器，是批文。人不值钱。你走了，再招一个很容易。第二天我就辞职来北京了。

主管的话，我总结起来就是六个字，重资产，轻人才。

这会导致两个问题：

• 一是小公司没机会，大公司也没动机去搞创新，整个行业一潭死水；
• 二是人才没机会，因为人才不是核心资产，企业分给人的钱就很少，晋升的考核也往往偏向关系和资源，行业内上升通道很窄。

这样的话整个行业就固化了。
所以移动互联网行业有没有老化？

如果从发展规律上看，已经从用户逻辑，ROI逻辑到了产业逻辑。比如：社区电商、腾讯的重组。纯线上的机会已经极少了。互联网确实在越来越重。

但另一方面新的机会仍然在不断涌现，抖音，拼多多，社区电商，都是例子。另外，互联网给出的薪资，尤其针对优质人才，仍然很高。

所以移动互联网可能在变老，但谈不上老化。

本文前两部分的核心观点、逻辑均来源于老大的闭门分享会，我只是按自己的理解总结了一下。

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孙金龙，公众号：金龙聊运营（id：jinlong946），人人都是产品经理专栏作家，专注运营方向，欢迎多多交流

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