如何当好PM的PM——Pandora广告产品团队的管理法则（1）

Jack Krawczyk曾就职于StumbleUpon和Google，有着丰富的工作经验。2013年Krawczyk加入互联网电台服务公司Pandora，负责广告产品团队的管理。他的工作不仅是要推出听众认可的智能广告产品，还需要带领团队快速地成长。

Krawczyk认为，领导一支产品管理团队首先做到以身作则。他在接手后立即投入到产品一线，参与到Pandora广告嵌入逻辑的重构。他说：“这个过程不仅让我更好地理解了产品如何运作，也让我真是认识到Pandora整个开发环节是怎样的。”

Krawczyk曾见证过许多创意演变成为真实的产品，也遇到过不少难见天日的失败品。他的团队经常能拿出创意十足的解决方案，但也有不少项目以失败告终。在这些经验的基础上，Krawczyk总结出6条具体的策略，帮助产品主管开发优秀的产品并培养杰出的产品经理。

1.了解团队的邓巴系数

上世纪90年代，英国人类学家罗宾·邓巴提出一个理论：由于人类平均脑容量所导致的认知局限，一般人只能与150人维持稳定的社会关系。Krawczyk在管理中也运用这一理论，使每个人不需要处理与太多人的关系，确保同事之间交流的广泛而深入。

Krawczyk说：“我认为每个好的产品经理本质上都是领导者，只是没人向你直接汇报。但是产品经理必须激励那些并不算自己下属的工程师，同时还要满足公司其它利益相关方的需求。”管理产品经理的人则必须成为领导的领导，并且深入理解公司内部业务关系架构。以下是负责一支快速成长的产品管理团队时需要注意的几个关键点：

1.1 和工程师搞好关系，让他们不仅知道该做什么，还知道为什么要这样做

Krawczyk说：“对于早期团队来说，工程师和产品经理数量的黄金比例通常是5:1。这个比例有利于产品经理和工程师保持足够亲密的关系，也让产品经理知道如何与工程师交流，如何激励他们，如何带来最大的产出。”

随着团队扩大，职能会变得更加分散。这时，PM和工程师之间的数量比就没那么重要了，取而代之的是双方关系的紧密程度。工程师不仅需要知道工作是什么，还要理解每个产品功能背后的决策过程。对于一支交叉职能的团队来说，了解一项工作的前因后果非常重要。Krawczyk说：“如果产品经理能够清晰表达出需要做的工作及其原因，那么他们最终就有可能会开发出惊艳的产品。”

1.2 小团队需要更紧密的联系

Krawczyk建议，当一个产品团队在10人以下时，应该充分利用这种小规模的优势，尽可能让所有人聚在一起，开工作计划会议时可以邀请工程师和设计师也参与进来。在Pandora，这种方式不仅增进了同事之间的关系，也让产品经理在会后能对各方面情况有更加全面的了解。

在Pandora早年，前CTO兼执行副总Tom Conrad为所有参与Pandora产品开发的员工建立了一套“美元决策体系”(dollar-decision-making system)。每次季度会议上，来自公司各部门的参会者将讨论Pandora最重要的产品和创新点。为了确保员工的参与度，并对工作的优先级进行排序，每个参会者都会收到5“美元”，用于投资他们认为最关键的领域。尽管钱很少，但这种形式却促使人们仔细权衡自己手中的筹码。

对于很多团队不大的创业公司来说，这个方法都非常有效。尽管Pandora现在人数不断增多，但依然在使用这套“美元决策体系”，只不过是在各个产品团队内部，比如广告产品团队用“美元决策”的方式来制定产品发展的路线图。归根到底，还是要加强团队内部各个部门的充分交流和沟通，推动公司的不断成长。

1.3 大团队需要重视流程

Krawczyk说：“我遇到的最大挑战之一，就是如何保持Pandora早期形成的合作机制，同时又不断调整，适应不断成长起来的专业化团队。”在Pandora人数不到500时，我们可以把所有负责产品的人召集到一起开会。但现在，公司有超过1600名员工，包括25个产品经理和主管，如果还用老办法只会导致混乱，有些话题被重复讨论，有时候部分参会者与会议内容毫不相干。

当你不得不为产品会议准备更大的会议室时，你就需要关注到决策流程了。

2013年Krawczyk加入Pandora时，只有3名PM负责广告产品。短短两年，PM的数量已经增加到了12人，其中既有产品管理的新手，也有具备十几年经验的老将，和他们一起工作的工程师还有55位。这些人都在Krawczyk的管理之下。

在产品经理数量接近两位数时，为了保持队伍的紧密联系和高效率，Krawczyk建立了一套“产品组经理”(group product manager)汇报制度，将12个产品经理分成3个功能组，覆盖到广告产品的各个方面：听众广告体验、广告分发技术、广告购买体验。每个组设置一名产品组经理，每组中有4名PM，每个产品都有专人负责。

这个结构使得团队行动更快，每次开会的内容更有针对性，将来PM团队进一步扩大也不用担心。Krawczyk说：“如果有很多人向你直接汇报，那你就没法对某一项具体事务做到深入理解，交流效果也会大打折扣。而且在这种工作方式下，作为管理者的你总会为工作增加障碍。你工作本应是为大家消除障碍的，而不是增加它们。”

未完待续。在接下来3个部分中，我们会讨论到产品团队中的文档管理、沟通机制以及新人培养等问题，敬请关注。

译者：Yves-YAN

来源：36氪

本文编译自：firstround.com

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