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荣耀标识项目复盘：做好项目中的流程管理
流程管理不仅能够增强项目可控性，还能够对进度进行及时跟踪，这对于项目和团队来说都至关重要。
最近公司在研发一个大数据+人工智能的新产品，我有幸参与整个项目从零到一的过程，因为公司资源不足，所以我作为产品经理，我不仅负责产品经理相关的工作，同时也负责这整个项目的项目管理。
因为是第一次担任纯互联网项目的项目管理，经验明显不足，所以，在中间出现了很多问题，现在这里进行总结，希望对即参与产品研发又对项目进度负责的产品人有帮助。
项目相关背景
- 项目人员组成：前端2人，后端1人、大数据1人、设计1人、产品经理1人，人工智能技术由某学院研究室提供，功能调用由大数据工程师担任，同时大数据担任技术架构；运维工作由后台担任；项目管理由产品担任；测试工作也由产品担任；
- 项目资源：一套正式环境，一套测试环境；大数据服务由某云提供（包含集群和es）；人工智能服务由某学院研究室提供；
曾经的状况：
用一个字总结，就是乱。
因为乱导致的项目跟踪很费劲、前后端及整个生产先需求遗漏，而且团队的各成员都感觉很忙，但是出工不出活，也就是没有效果出来；还有一个最严重的是，进度严重延后，前端有一个小任务延期两周，目前后端延期2周。
破局过程
有一天晚上，我想第二天想去对外演示某一功能，需要把一个细节功能进行优化，就跟前端说：“这个功能今天晚上必须完成，完成才下班。我记得当时我是带着情绪说这句话的，所以在晚上回去的路上，那个前端，他是我招进公司的，就跟我来说：“我今天晚上说话的方式不对”。我欣然的接受了他的批评。
晚上到了家里，我就在想，我为什么会有情绪？经过反思：是因为整个项目在失控的状态，但是我又不能撸起袖子去敲代码（虽然我之前是做技术的，敲代码的），心里很烦，所以会说出那样的话。而且我知道，咱们这个项目肯定是存在问题的，但是我确没有找出办法在哪里？
在每天晚上我有一个习惯，就是在睡觉之前，我会抽出至少半个小时来学习，那段时间我在学《宁向东的管理学课》，刚好宁老师讲到关于领导力那个章节，在他那天的文章里，就提到了一个工作流的概念，我瞬间大悟。我就仔细的去想，我们这个团队目前的工作流程。
当前的工作流程是：
这里面有2个问题：
- 前端做完的任务，无人跟踪，无人验收，同时，前端完成的任务也不会给产品一个反馈；以至于最后留下一张长达100多项 的清单表；
- 由于环境的差异，前端在调试的的过程中，一个问题修改好了，在本地测没问题，但是由于没有放置正式测试环境测试，所以，出现过前端放置正式环境导致之前所有页面乱码的情况；
第二天，我就把前端两个和设计出来开会，对前端工作进行了以下四点优化：
- 把设计这个角色拉入页面验收的过程中来。流程调整为：前端页面做出来后，设计必须保证静态页面和设计图至少要95%像，才能算任务完毕，设计对这个结果负责。
- 产品经理负责对正式环境静态页面结果及功能审核，对最终结果负责。
- 前端静态页面验收流程为规范为：前端在测试环境测好，放置服务器上，由设计验收过后，再由产品签字，这项任务才算结束。
- 整个过程都必须要有文档记录在案。
流程如下：
本次流程优化遵循一个原则：保证每个节点的产出是可跟踪及可用的。
破局结果
- 对产品：工作量降低，工作效率提高，从之前眉毛胡子一把抓的状态，变成仅仅有条。
- 对项目管理：凡事有记录，增加了项目的可控性，对进度的跟踪更具体。
- 对前端：工作效率得到提升，不会出现四处救火的状况。
- 目前还存在的问题是：后端及大数据的工作流程管理规范化，正在推进。（这段时间我我在恶补关于后端相关的东西，请教身边很多后端朋友）。
破局总结
加深了我对“工作流”的理解，一个好的流程，能保证结果更好的产出，让项目更高效。
另外本次项目中对“什么是一个好的产品经理”的思考：什么是好的产品经理？
1. 追求极致用户体验：不光是画好原型图，理解用户需求就够了，而是要会运用好公司的所有资源，把一个原本只能做成70分的产品通过你的专业能力，把它的用户体验变成130分，实现单点突破，快速的推向市场。
2. 需要懂技术，这里指的懂技术，不是要像前端、后端、大数据工程师去用代码实现某个功能，而是要具备一个思考模型，黑盒模型；
具体怎么理解，举个例子，我们这次项目中所用到的NLP技术怎么理解，就是我有一段文本数据，通过你NLP技术这个黑盒，能输出文本的摘要，能输出这里面的包含那些名词、地名，能自动把这段文本进行分类等。
如图：
但还有，一个很重要的，我们要清楚这个技术的极限在哪里，就比如NLP技术目前还不能像人一样做好总结。
3. 需要会协作，这里的管理就是要会和一群人协作，甚至带领这一群人，共同达成目标。
本文总结
- 好的流程管理能让团队工作更高效。
- 一个产品经理的三项重要能力：对用户体验的极致追求、懂技术、会协作。
本文由 @贤锋_Blue 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
专栏作家
贤锋_Blue，公众号：互联网内容安全，人人都是产品经理专栏作家。一名野蛮成长的数据产品经理（安全方向），多个从 0 到 1 的产品策划经验。
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学习了
请问 宁向东的管理学课 是不是在得到的，好像有印象。
是在得到的 😳
666
我们团队现在也面临混乱的局面。人员配置：一个IOS开发（主管），一个安卓开发，两个后台兼运维（主管的朋友），一个全栈（主管的朋友），一个测试，一个UI，一个产品（鄙人）。但是IOS开发从毕业就在家做外包，幸运的碰到我们老板，被任命为开发主管。但他本人其实不会项目管理，也没有项目进度安排。产品从需求到现在的开发阶段，已经历时2个月了，这期间还花钱让他三个外包朋友帮我们做一部分产品，但是外包也没有按时完成任务，至今产品的主要功能都没有通。作为产品经理，我很想破掉此局，可是我们又有项目经理，请问我该如何出手呢？
一点点个人之见吧。1.明确你的职责是产品经理，而且你们有项目经理也有项目主管，所以你直接插手整顿等于越权，这点不好办。2.但是作为产品你也有排期、业务验收、产品跟踪汇报等相关职责，你交付产品文档的时候一定会问开发评估后要一个开发计划，如果超过期限，开发也需要给出正当原因对不对，没有正当原因就是开发失职，应该有对应的措施应对（处罚机制）。3.如果开发无故延迟进度，那么和你们的项目经理、主管沟通吧，就算没有专业的项目管理经验，做事的基本流程还是要有的吧。总而言之，先让你们的项目经理、主管制定最基本的项目管理流程及项目计划吧
我们的开发主管就是项目经理，你说的这一系列流程我一提，他就推那是大公司的东西，我问一下进度什么，都不给正面回答，只叫我尽管测试尽管提bug，叫我先不要做v1.1需求，去测试，没有bug他们都不知道要做什么，有意无意提醒我他在管理开发。 感觉他还是用自己在做外包的那一套方式。
这里有四个问题想跟您确认下：
第一、咱们目前项目排期做了没有，如果做了？具体是怎么样？现在延期情况是怎么样？
第二、咱们目前的工作流程是什么样子的？ios/安卓/后台/全栈/测试/产品/ui是如何协同的？
第三、咱们目前对产品进度负责的人是谁？领导层有没有明确责任人？
第四、团队内部是否有分派系的现状？
第一、项目排期算是有的。有几个时间节点，主体功能贯通、上线、开始测试。之前答应投资人会准时上线，所以在主体功能还没通的情况下，为了上线而上线。离主体功能贯通延迟有10天。老板不得不放弃原计划，不推广了。
第二、还在做v1.0，没有流程，开发主管就认为什么都不要管，尽管提bug就行，他们慢慢改，bug改完产品就做完了。8个人都在一个办公室，有事就直接说话。开发主管很抵触流程，觉得大公司才有流程。
第三、产品进度负责人应该是开发主管。老板不懂互联网产品开发，有事就找他。
第四、派系还不算有，只是开发主管和我有点过节，不知道哪里得罪他，从我进公司就看不惯我，连其他开发都看出来了。他几次扬言要揍我，有一次差点真动手，后来只是狠狠踢我的椅子。
我和公司好多员工私下聊过，大家一致认为如今的现状除了因为是时间紧，主要还是没有好的团队领导管理项目，胡乱答应老板可以上线推广，导致老板自信过度，钱快花完了，却没有实现预期的效果。
根据你的信息（虽然里面还有很多未知的因素），我觉得你可以做以下三件事情：
1. 跟boss讲清楚你的担忧，及问题严重性，并推动明确谁对项目的进度负责，并让团队成员知晓；如果明确了是ios主管，那就好办了，如果老板明确你对项目负责，这个概率有点小，但是真这样做了，你必须得的明确授权。
2. 你要想办法解决你和主管的矛盾，最起码要能做到是在工作上不跟你过不去；如果不解决的话，你们后面还会有冲突，在这个过程中你很容易被架空。而且他作为开发，在参与技术开发的同时，他是很难建立全局观的。
3. 你需要梳理流程、参与流程、控制结果；
如何梳理：
首先大流程应该是pm—ui—dev—test—pm—golive吧？
其次开发与测试流程应该为先跑通整理的功能，然后再测试；
用到小模块上应该也是先保证功能跑通，然后再测试。
Debug流程应该是测试提出bug清单，然后再由dev修改，dev改完后，test通过后，然后再由产品进行模块验收。
如何参与：
作为产品经理你应该对页面的功能和效果负责，最后环节的产品功能和效果一定要由你验收，当你每个模块验收通过后，整个产品才可以golive（如果主管室进度负责人，你参与环节了，你可以影响进度，如果你是进度负责人，那也好办了，你就有权力去推行这个事情），而且也可以保证你们产品的输出品质。
控制结果：因为你参与了流程，每个流程节点产出的小结果是可用的，然后各个小结果组合起来是没问题的。关于目标控制，我 下周会专门出一篇文章出来，有时间可以关注下。 🙂
非常感谢你的建议 😉
我自己有些地方做的不够好，身为产品经理，我和老板沟通也比较少，以后还是要和老板多沟通沟通。 和主管的矛盾，我现在还不知道怎么解决，因为我还不知道什么 原因导致他针对我，我猜想是和收入及经济情况有关，他几次说话酸溜溜的。好在，和其他团队成员工作沟通都没有问题也没有分歧，大家都比较尊重我。
流程我非常熟，就是现在推进流程比较困难。创业公司的特殊性。
我很期待你的后续文章！！！！
我认为，针对你这个情况想要破局只能从产品思路和沟通管理上面改变：第一，我们能看出来，外包人员实际上是一直在帮你们在开发，他虽然不懂项目管理，但是项目管理涉及到开发无非是进度管理，其余的代码质量他们开发自己管控。 这种小作坊式的项目建议沟通采用最直接的面谈，团队建设绝对不能忽略。 第二，从产品角度，要将项目彻底简化为最小可工作模型，功能模块要划分的非常细致，如果你们有项目经理，那就直接沟通项目经理，和团队站在同一战壕，将被动化为主动。 删需求，删需求，删需求。 UI要自己确认。 需求要简单直接，模块化的验收和组装。
模块化验收，我也有打算下个版本这么做。 可能是我沟通还存在问题，这个项目经理，几次沟通都是不欢而散。 项目经理认为他是老大，管我们所有人。我们原来公司的经验流程什么的在他眼里都不适合现在的小公司。 可是我们现在5个开发1个测试1个UI1个产品，也不算小团队了。 大公司分配任务也就这样的配置，有的可能人员配置还没这么多。
进度的把控很重要，特别是验收标准要提前定好，有一个明确的目标，让每个人能自管理，该发火的时候就要表达出来。
感谢分享，很有帮助
有计划，有输入，有输出