对于团队来说有一个关键词十分重要：信任，缺乏互相信任的团队会如同一盘散沙，风吹四散。

最近这大半年，担任了项目组长的角色，负责统筹协调组内产品专员、后端工程师、前端工程师共10个人的工作。

本人也担任产品策划的工作，不知不觉中，产品思维应用到了整个团队管理的过程中。

本文从产品设计思维、峰终定律与同理心来展开，分享如何利用这些产品思维做好项目团队的管理工作。

用户分析与需求挖掘

如同做产品一般，把团队管理当做一个产品来做，第一步我们要做到的是用户分析与需求挖掘。在工作过程中，我们可以通过几点去了解我们的用户：

1. 日常沟通：在小团队中，不怕沟通多，最怕沟通少，一个坐在你旁边的团队成员，如果你们像陌生人一样，如何能够保证齐心协力完成一个项目呢？积极与团队成员沟通，去了解用户的喜怒哀乐，去知道我们的成员为何兴奋、为何沮丧。
2. 行为观察：在产品调研过程中，我们经常使用观察法来分析用户的使用产品过程中的真实反馈，了解我们的团队成员也是如此，偶尔站起来，看看周围团队成员们在做什么？玩手机、认真工作、还是在为一个难题而皱眉挠头？情绪是怎样的？
3. 文件阅读：从日常的项目报告、个人周报、需求文档等各种文件中去了解你的用户，他的文档撰写能力如何？他是细致还是粗心，他的版面是完美型还是随意型？日常中，通过以上几点慢慢建立我们的用户画像，只有了解我们的用户，才能知道我们的用户痛点在哪里，爽点在哪里。

产品设计

通过用户画像的建立，我们可以把员工分为以下四种类型，并且根据不同类型设计我们不同的管理方式。

1. 高意愿、强能力：目标管理为主，适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间；
2. 高意愿、弱能力：培训、辅导，心态上关心、重视；
3. 低意愿、弱能力：淘汰；
4. 低意愿、强能力：支持挑战，制定清晰目标，找到问题点给与有力回应和心态迁善。

做好了产品设计，接下来就是测试上线、持续反馈了。

测试上线、持续反馈

我们做好了产品设计，但是用户真的如我们所想的那样吗？没有踏出实践的一步，谁也不敢说这个就是用户要的。

例如我们之前发现产品专员A是个高意愿、弱能力的员工，接着开始给A介绍培训课程，日常工作经常给予辅导。结果发现，不是这样的呀，A其实聪明，工作能力不错，最近安排的几件工作做得不错。然后我们开始反思，寻找原因。

原来之前有段时间工作任务重，家中也有烦事影响，导致那段时间A虽然积极工作，但是出现了有些失误导致我们的形成的用户画像是高意愿弱能力。得到反馈后，我们应该调整策略，适当放宽对A的限制，减轻负担，让他回到正轨。

做到以上，只是我们开始了团队管理中的基础工作，就像我们按部就班的按照产品开发流程来做，只是保证了不出错，但如何做到持续优秀呢？

打造优秀的用户体验：即时反馈与峰终定律

把即时反馈做得淋漓尽致的产品当属游戏，只要我们进入游戏中，时时刻刻都在享受即时反馈。在游戏中升级，马上就会出现一个制造精美的画面，加上祝贺的声音，让你享受喜悦。当你的排名往前，马上让你享受荣誉，当你获得胜利，马上获得经验与金币，让你享受奖励。游戏的即时反馈与奖励系统，让你上瘾。

人会上瘾，这是因为对确定性的依赖，他知道做了某事，就会发生另一件事，如果另一件事没发生，或者延迟了，让他产生不确定性，那他可能放弃。

回到工作中，我们是否能让我们的成员在努力工作之后，获得相应的即时反馈呢？项目由于后端工程师的细心，上线前发现了一个安全漏洞，避免产品受到恶意攻击。

当你知悉这件事情，是无视，还是在团队中发起表扬呢？有时，因为你的一个表扬，被表扬者因此受到激励，更加努力工作，没受到表扬的同事，或许会向这个受表扬的目标前进。让成员获得荣誉，也是一种激励。

今晚由于项目出bug需要紧急修复，个别成员加班到很晚，你觉得需要放半天假奖励下，但却把假期放在一周后？奖励后置，带来的效果往往没有即时来的好。为什么呢？这来自于一个定律：峰终定律。

诺贝尔奖得主，心理学家丹尼尔·卡纳曼，经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）。

这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。

同样，当成员犯下错误，我们也应该让他认识到这个错误带来的痛苦，避免再次发生。比如，产品出了事故，我们在紧急处理后终于恢复了正常。

有些人知道得开个事故总结会，吸收经验，做出改进。有些人连做事故后总结都不知道，让错误一再发生。

根据峰终定律与个人经验，建议事故总结会要在两天内开，此时我们还印象深刻，时间拖得越久，我们对这场事故越模糊，对这场事故带来的不良影响就越容易忘记。

具有同理心去发现成员的驱动力

著名产品人梁宁说过：满足了人就会喜悦，压抑了很久的需求突然被满足了就是爽。这是瞬间的感受，如果一件事能够持续让你满足，那就是你的天分所在。

腾讯的联合创始人张志东也专门讲过，腾讯一直非常小心的保持着让员工出于自我满足的愉悦感来做事情。如果我们的团队中，成员们都能在工作中得到持续满足。那我们将是一支优秀的团队。

因此我们需要去觉察成员的天分所在，去发现成员的驱动力，这需要我们具备同理心（指暂时进入对方的内心世界，不带任何评价地去感受对方的感受和经验，敏锐觉察对方经验意义的改变。），从以下三点去感受，去发现：

1. 代入他人的立场，与别人一起感受：比如某位前端工程师追求用户体验，当用户反馈这个动态效果做的好时，他就会马上露出喜悦，此时我们去看下这个效果，问问工程师怎么实现的，去听听用户对这个效果的反馈。体验工程师的喜悦，或许，你能够知道，原来有些愉悦这么简单；
2. 不做评判：不要夸大或者看低成员的驱动力，不要进行评判，每个人都是独立的个体，每个人都有自己的追求；
3. 体察到他人的情绪时，并与之交流：发现成员的喜怒哀乐时，我们与之交流，体会他的感受，了解他内心的想法，建立我们之间的纽带，慢慢的，我们更为深入的懂他，也能更好的协调工作。

团队管理的基石：信任

用户使用我们的产品，到放弃我们的产品，崩溃点的发生是原因之一。参考一个网上的例子：我打开一个健身训练APP，想要减脂。结果看了一堆视频，打开了各个栏目，结果没发现哪个是减脂的训练，最后什么训练都没做，我关掉了APP，并且卸载。这是一个崩溃点，产品彻底失去了用户的信任。

同样，只有在团队中取得信任，人们才会跟着你一起把项目做好。有几位工程师最近加班辛苦，你答应了放半天假休息，却迟迟不放；你答应了产品专员下午给出方案意见，却拖到了几天后；你说好了本月组织团建，却因自己有事，临时取消……

还有很多很多日常中场景，这都一一在消耗着你的信任。终有一天，成员们不在对你信任，或消极怠工、或投诉、或离开……

因此，无论如何，请首先建立你与团队成员之间的信任，言出必行，不轻易违背承诺。

总结

首先我们像做一个产品的开发流程一样，对我们的用户进行分析、需求挖掘，接着根据分析结果，将用户分为四类：高意愿、强能力；高意愿、弱能力；低意愿、弱能力；低意愿、强能力，并对不同的用户设计不同的管理方式。这仅仅是满足了用户的需求。

然后我们根据峰终定律，利用即时反馈打造优秀的用户体验，接下来要求我们具备同理心，去发现成员们的内在驱动力，让我们的成员能够出于自我满足的愉悦感来做事情。

最后，强调了团队管理最重要的一个点：信任。

希望大家看完有所收获，让项目团队越来越优秀。

本文由 @彬go 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议