一个是产品思维，贯穿整个产品的生命周期，产品经理作为产品的主要负责人，要对很多决策负责，决策的依据就是其产品思维——明白产品设计背后的逻辑（用户场景需求粘性体验），知道什么可以做什么不可以做。（自己都想不明白的事情，怎么指望别人能明白并且相信你）

一个是领导力/影响力。没有领导力的产品经理，无法有效整合团队资源让团队发挥出最大效力。其中，能否有效沟通占很大一部分。（大家一块把事情做出来才是王道）

下面主要谈谈有效沟通：

粗俗点定义，产品经理就是带着一帮有不同技能的人、引导大家朝着同一个方向使力，期望达成一个共同的目标，而这个共同的目标是由产品经理主导的（谁定方案谁话事谁负责）。

产品经理做调查、研究用户场景需求、做策划、出方案，评审通过后就得会同其他小伙伴一同把产品搞出来。实际拍板的不是产品经理，而是老板；实际执行的不是产品经理，而是拥有各项技能的小伙伴；所以我们经常能看到一个产品经理经常徘徊于各种角色之间：领导、技术、UI、测试、运营等，不断地沟通沟通。产品经理拥有的是无授权的领导力，要用高效及时的沟通来推动业务的进展。

有效沟通的技巧：

证明你的观点而不是证明你自己。这也是大多数心态不好的沟通者容易掉进的坑。在讨论或评审的时候，经常会出现观点截然不同的情况，观点争锋相对。当技术或UI质疑产品的某个设计时，某些人可能无形中会有“你又不是产品经理，你又不了解用户，怎么还质疑我的观点？”这种想法在作祟，甚至于自己观点牵强时，还东拉西扯、说这个问题可以添加一个XX来消除影响，但实际那个问题可以不用存在的。他们陷入了证明自己的怪圈。对事不对人，自己的观点错了不等于我这个人不行。大方点承认并鼓励对方的观点，是一种成熟的表现。（别人的观点处于上风）

要有双赢思想，尤其是跨团队沟通的时候。有时候你的观点是正确的，但无论怎么交流对方都是态度冷淡。并不是由于对方不明事理，只是在他有很多事忙的时候，花费时间来做你这个功能，有什么好处？利益在人际交往的过程中是无处不在的。对方的KPI跟你的KPI不一样，是否要为他考虑下？只有大家的利益都统一或者相对统一，事情处理才会顺畅无阻，可能他花时间做你这个事情还很开心呢。注意，关系也是一种利益——对方跟你关系很好的时候，你跟他之间的关系也是一种他不得不考虑的利益。（你的观点处于上风）

 面对争议，少即是多。你说你这个设计好，我说我这个设计好，谁也无法说服谁。这种情况，选个最简单的就好啦，落实才是方案的目的。尤其避免陷入上面说的“证明自己”怪圈，白白浪费团队时间。（双方的观点没明显高低）

论据先行！先准备好自己充足的论据。产品经理最有效的论据是数据，也是大家都能接受的论据。

道理都懂，落实很难。先有个意识，在实践中慢慢修炼自己，可让自己少走许多坑。与大家共勉~