在项目实践中带着“企业家思维”意识，能对身边产品开发推进中的欠缺处能提出质疑、思考甚至建议，同时能更好地了解所在企业的特性以运用适合眼前的产品开发方法和沟通交流方式。

北京大学国家发展研究院周其仁教授在某活动上的演讲中指出“创新是一个长链条，它可能有科学家、天才、技术狂人、黑客、创客等各种角色，但是一定离不开企业家”。

同时强调：“新技术要解决问题，新要新得恰到好处，太新也是灾难。如果没有企业家，眼花缭乱的技术最后不能变成产品去满足需求，它就不是经济活动，而是一个纯粹的人类智力的一个表演。”

如今明显的需求基本都满足了，潜在的需求正在源源不断地产生。周教授指出了企业家不可替代性的核心职能——一头往潜在需求一步步地深入进去，另一头为了满足需求改善企业组织、加强企业响应能力、发现新技术、搜索新技术、发现新原理、利用新原理，企业家永远夹在中间做两头的工作。

后面描述的这头核心任务就是新产品开发，除了企业创始人或者其他核心决策者，以产品设计师为代表的产品人也是新产品开发任务中的重要角色，但这些角色往往都缺乏企业层级的宏观意识，在产品开发过程中容易囿于各自专业领域产生很多矛盾。

产品设计师基本出自工业设计专业，目前工业设计教育体系容易走两个极端：

• 一是仍然在传统以美学为核心的教学体系中不能与时俱进；
• 二是在创新鼓舞下太过天马行空，把产品创新等同于概念设计，这两种教育极端加上在校环境比较难培养全面的企业级体系思维。

工业设计毕业生进入工作实践后不一定有机会得到全方面的思维灌输和实践锻炼，而其他背景的产品人由于大多不需要像产品设计师一样从最基础的产品整体把握出发，因此在企业层面产品开发意识方面会更加容易无感和匮乏。

在介绍“大工业设计（Marco-ID）思维”系统框架的文章中有提及该体系的目的不在于可以标新立异，而是用实践所得和长期学习思考去拓展工业设计的核心价值——系统思维。

因为职责角色可以分工，但思维不可；实践成果高度可能会受平台资源限制，但思想高度不能。产品设计作为“大工业设计（Marco-ID）”思维实践中最重要的活动，对以产品设计师为代表的产品人的综合思维提出了高要求。

新产品开发作为企业的核心活动，产品人自然要对企业产品开发系统中涉及的主要模块有一个全面的认知和了解。

起初要求理解并熟练考量每个模块对实践履历和综合能力要求太高，但若能带着思考和疑问在职场中不断探索，定会在产品开发实践中强化自身专业核心能力的同时不断促进“企业家思维”意识素养的养成。

这些主要模块各自都是一个较大的专业体系，本文围绕产品开发对它们进行简析，意在让所有致力于产品开发实践和管理的人都能有一个全面的系统意识，其中涉及到的很多子项会陆续在后面的文章更新中进行专项解读。

在项目实践中带着“企业家思维”意识，能对身边产品开发推进中的欠缺处能提出质疑、思考甚至建议，同时能更好地了解所在企业的特性以运用适合眼前的产品开发方法和沟通交流方式。

这些模块要点概括起来主要有10个

01 企业愿景使命和品牌定位的产业和社会意义

宜家很多貌似跟商业无关的行动既彰显自身的社会责任感，又通过思考未来生活形态来赋予产品或服务新的内在意义，从而不断提升企业经营哲学高度。唯有足够高度和坚定的企业社会使命和愿景，才会聚集一群卓越的创新人才，才会坚毅面对过程中的失败，才会有持续创新的优秀基因和成果。

宜家创始人英瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)被誉为二十世纪最伟大的企业家之一，宜家品牌也是全球最受喜爱的品牌之一。

当看到描述马斯克为何要做电动汽车、火箭发射、超级地铁的使命感时，便会由衷佩服和祝福他所做和坚持的一切。

02 企业在产业中所处的环节以及产品货架最大可能范围

企业的产业位置决定了当前的经营模式（比如是通过输出创新技术和产品来换取利润，还是通过商业模式整合资源输出服务，抑或是依赖暂时的资源和渠道优势，当然也有巨头企业内部三种大类全部存在），经营模式自然也决定了企业创新思维认知和组织架构模式。

产品货架大体是指一个企业的创造产出物能针对需求类别进行单列或组合的层级范围，这个范围决定了企业商业规模的最大可能，甚至可以扭转企业的命运，这其中的翘楚便是古森重隆带领富士胶片进行分子级的二次创业（此案例会在后续更新中专项分析）。

03 企业人力组织架构模式

企业的人力组织架构最能体现企业对创新思维的认知和重视程度，其中各级领导的认知和经历则决定了新产品开发中创新思维的推动效率。

比如决定苹果产品和营销品味的CDO乔纳森·伊夫（当然也是乔布斯打下的基础）、集设计师与工程师于一身的詹姆斯·戴森让戴森品牌和产品彰显技术与设计的完美统一、小米以及生态链产品语言统一形成的促成人刘德，另外还有童慧明教授BDDwatch公众号收录的成功创业案例等等。

04 企业技术平台管理成果

企业技术平台管理成果直接决定产品货架展开基础，同时也决定了供应链的管理，用SWOT模型的思路来讲，技术平台的管理也是一个梳理自身优劣的习惯。

定期进行行业相关专利分析梳理，结合产品货架概念意识，可以把产品思维深入到几乎每一个跟产品相关的员工，而不仅仅是参与终端产品开发的人员。

这对于技术性企业更加重要，技术平台的管理成果也直接影响产品企划的自由度、可实现性以及效率。

05 企业产品质量管理模式

说到质量管理，至今很多人的认知依然停留在传统的最终产品品质问题和缺陷管理，开发体系里没有预先设立质量管理体系，产品开发完成后很多地方需要灭火。

系统级的质量管理跟技术平台管理也息息相关，因此只有每个环节有质量了最终产出总体才会有大的质量保证。

质量思维还跟具体的设计环节前期也有关系，之前的文章《QFD体系，为创新推进的竞争力保驾护航》详细讲述了质量思维对需求管理的重要性。

如何理解质量管理和组织流程上的重视度决定了企业的产品开发效率和稳定性兼顾能力，最终也决定了体验和服务层级的质量，同时在创新开发时如何兼顾质量和冒险精神也是一门学问。

06 企业产品成本管理模式

跟质量管理的普遍认知缺乏类似，通常意义上的产品开发成本管理基本是围绕物料成本。成本管理应该跟质量管理一样提前参与到开发项目中，最终的成品价格往往由营销定位和成本管理来决定。

另外很重要的一个方面是成本管理的战略眼光，在整个设计方案规划中战略性地建立成本优势，这个又要以马斯克的火箭产品开发作为范例了。

Space X的目标是运100万人去火星建立自给自足的文明，这就必须做到成本上的数量级的降低。通常产品开发都是用较低的技术和工艺换取更低的成本，猎鹰火箭却截然相反：Merlin 1D+发动机推重比高而且具备多次重复使用能力，但要为多次使用增加制造成本。

三枚第一级箭体都要回收和重复使用，从软件都硬件都要为回收复用增加成本等等。

这些看似增加了巨额成本，但重型猎鹰火箭在全世界率先实现了火箭“回收”的技术，“颠覆性”地解决了火箭发射最主要的成本问题，即使一次性发射成本也比现有火箭低得多。

这是成本管理的战略性体现的最好范例，成本管理上的畏首畏尾造成的极度保守和没花在刀刃上的成本超额都是不鼓励的方式。

07 企业产品营销管理模式

这方面传统认知其实只有“销”的概念，通常是产品端根据初步的判断开发出产品，销售端负责卖好，仅此而已，在ODM时期甚至连“销”都未能全面展开。

这几年受互联网产品行业的影响，新生代的创业者和产品人逐步意识到只有“销”远远不够，还有更重要的“营”，二者齐全才有初步的营销管理概念。

但如果只是在产品开发末段才开始考虑营销也是不够的，企业在基础的销售通路打通以后，重心必须在“营”上面，要跟质量管理、成本管理一样把营销管理融合到开发体系中，与产品端一起关注需求和体验、产品策略、品牌策略。

比如：汽车行业营销管理引导的产品定制BOM体系如何影响汽车设计架构思路，这对在工业4.0时代既要满足越来越个性化的需求又不失工业批量化准则非常重要，而且会影响成品和半成品的仓储管理。

真正有效的产品策划必须包括营销策划，如此才能保证产品载体本身开发和最终产品或服务传递到用户的途径方式都满足既定的规划，进而实现商业活动成功，反哺企业愿景和品牌定位。

08 企业产品开发项目管理模式

当从第一点看到这一点时，应该发现如果这么多大的子体系都融入到产品开发里，最终的组织、流程和评审等管理模式已经完全撑爆和颠覆了传统“市场→设计→工程”的单线架构。但不要惊慌，因为具备全面意识的产品开发模式未必一定要在每个项目中都要全面应用。

不同层级的开发项目需要调动的资源规模不同，比如：某个项目只是在技术平台里选择了成熟的货架模块结合一个特定的市场需求进行产品创新，涉及到的管理因素肯定远没有开发一个新的技术平台和应用在存在不可控因素的市场环境的项目复杂庞大。

前者只需要满足要求的设计师、项目主管和配合的采购主管、质量主管等基本可以覆盖，而后者则需要能量巨大的公司决策层、产品经理和项目经理通过科学严谨的开发流程来通盘把控。

09 企业产品开发输入资料包体系完善度

前文提到的8个要点的思维考量最终都要在产品开发输入资料包中体现，如此才能保证产品设计师在原型或概念阶段能全面权衡各方面要素结合，这个权衡工作也直接体现了产品设计师综合把控能力，一个优秀的企业肯定需要具备这样能力的设计师，没有这个角色前文所讲的都会沦为纸上谈兵。

当然这个设计师角色可以在企业内也有可能是外部合作，但长久考虑这种设计师角色在企业内更好。因为需要深入了解企业各方面情况与创新设计进行融合，苹果由乔纳森·伊夫带领的设计团队是企业里稳定而又充满创新能量的设计师队伍代表之一。

10 企业产品（线）所体现的商业战略状况

最后这一点就好比身体的健康状况，审视它则如对身体进行初步的体检。

企业最终产品（线）或服务与既定的开发商业目标不符时，则商业方面一定不会成功，具备一定的商业嗅觉和洞察力的人能较好发现，因为这属于明显的临床症状。

而它们与企业愿景和定位不符，企业宏观的定位沦为口号时，可能短时间不会有大的影响，但最终一定会影响企业发展走向以及人才团队的聚散，而这种情形则需要全面的“企业家思维”意识在企业产品开发活动中时刻保持敏感度。

十要点总结

这10个要点以普遍理解的单线性产品开发大流程倒序过来讲述，目的也是让大家逐步养成由大及小的倒序思考，如此才能逐步培养出大视野多维度的产品思维。

这个时代和未来都需要具备“大工业设计（Marco-ID）思维”的企业家和具备“企业家思维”的产品人，因为只有这样企业的决策层才能与企业新产品开发团队进行良好互动，协力推进产品开发和企业成长。

产品设计师作为整个产品开发思维的具象化操刀者，在这个方面的要求比其他角色更为迫切。因为无论是提升产品具象化设计的高度，还是产品设计到开发转化推进的效率，都离不开“企业家思维”意识来指导设计和沟通交流。

在工作实践中，脑中及早带着这10个要点意识一定会少走许多弯路，在项目推进中减少困惑与争吵，如果合作的开发人员都能有不同程度的“企业家思维”，整体的开发活动推进一定会有条不紊和充满高效，最终的成果回报也值得每个人的付出。

结语

我们需要冷静面对外部喧嚣和深刻了解自己，虽说产品开发是企业任务核心，但真正优秀的企业家要考虑的也不止产品开发所涉及的这些要点。

回顾那些创业失败的案例，问题多半出在自身思维体系和风险承担能力上，有的甚至不得善终，当拥有“企业家思维”层级全局意识时我相信会走的更稳妥一些。

笔者已经成功预判了几个开始热火朝天但最终却失败的案例，因此对于一些很粗糙的产品创业组织未来基本可以看个大概。

拿三国时期的人物来举例，袁术、公孙瓒、吕布等创业人士虽说时为一方领主，但最终历史功绩和声名远不及诸葛亮、周瑜、陆逊等优秀的将帅。

有些企业未必具备“企业家思维”，而具备“企业家思维”未必具备开创企业的能力和条件。因此关于具备“企业家思维”意识与职场人生发展规划，大家可以结合自身各方面条件好好思量一番。

作者：嗨创新，公众号：嗨创新，个人、产品/服务、企业创新力管理内参。

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